有人劝华为建博物馆,任正非一句话振聋发聩…



岛 君 说 如果说移动通信是中国人创造的一个经济奇迹,那么无论是基站还是手机,华为都可以说是其中的杰出代表。
曾经有人给任正非提建议,华为应建一个企业博物馆,把从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任正非没同意。“一个高科技企业,绝不能对历史怀旧,绝不能躺在过去的功劳簿里,那样就很危险了。”
本篇文章从熵减话题出发,以华为公司为案例,汇集任正非历年讲话、公司文件及古今中外的材料,试图搭建一个结构,来帮助我们思考熵减与企业的发展之道。
作 者:殷志峰
来 源:心声社区(ID:HWxinsheng)
没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;
没有正确的思想,就没有正确的理论;
没有正确的理论,就不会有正确的战略。
——《任总与Fellow座谈会上的讲话》(2016)
先分享几个分析数据。企业的寿命和人类的寿命在过去50年正好形成了一个剪刀差。与50年前相比,人类的寿命得到大大的提高,平均寿命从32岁,现在已经到了55岁。
而企业恰恰相反,在过去50年里,企业的平均寿命从55岁变成了32岁。这里人类的平均寿命的数据来自世界安全卫生组织,企业寿命的数据来自美国证券交易所上市公司情况统计。
再来看我们公司所处的ICT行业。我把成长达到领导地位的公司分成三代,爱立信、诺基亚都是100多岁,IBM是快100岁,惠普78岁,这些我们称之为是爷爷辈;
大叔这一辈主要是三个70后和两个80后,微软、苹果、Oracle依次是75、76、77年成立的,三个70后,84年成立的思科和87年注册的华为,这两个是80后。
还有一批就是小鲜肉,包括Facebook、谷歌、亚马逊,以及中国的BAT,这些都是2000年以后成立的,到现在不到20岁。
我们看这三代企业的市场价值,市场价值反映了对一个公司现在和未来为社会创造价值能力的预估,我们发现,小鲜肉普遍很值钱,大叔们是渡过中年危机的值钱,爷爷们普遍不值钱。
通过这些数据可以看出,在这个快速发展的技术时代,大家普遍有一种不安全感。三年前任总在《一江春水向东流》里面说过一句话:“历史规律就是死亡,而我们责任是要延长生命。”不管是个人,还是企业,最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来,不要过早地夭折。
我们今天讨论的熵减话题就是给我们一个视角,让我们看看如何努力延长自己的寿命、企业的寿命,如何让熵减成为我们的活力根源。

这个分享,其内容主要来自任总讲话、公司文件,还有古今中外的材料汇编。这次整理是试图搭建一个结构,来帮助我们思考探讨熵减。
第一部分是WHAT,展示一些熵有关的现象,包括宇宙之熵,生命之熵,国家之熵等等,在企业之熵里面我们举了柯达和惠普两个案例。第二,我们透过现象看本质,包括熵理论的缘起、规律和应用。第三,我们看如何利用熵的规律,实现熵减,包括社会如何实现熵减,通过制度建设、思想价值观、科学技术、教育管理、开放进取、人的流动等等。
最后再分享华为如何开展熵减,从企业为什么发生熵增,如何营造危机感,如何开放,如何从业务战略、管理变革、技术创新、人才、激励、核心价值观等方面吐故纳新,建立熵减机制。

现象/What
熵是热力学第二定律的概念,用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律:一切自发过程总是向着熵增加的方向发展。

“熵”理论源于物理学,常被用于计算系统的混乱程度,进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会,小至组织、生命个体的盛衰。
我们这里不从过于宽泛抽象的层面来讲熵,我们紧扣系统的功能是增强还是减弱。生命系统要能输出生命活力,企业系统要能为客户创造价值,国家系统要能够带来发展繁荣富强,每一个系统都要实现功能。
熵增就是功能减弱,人的衰老,组织的懈怠等等,这些都反映出功能的丧失。熵减指功能增强,比如人通过摄入食物,组织通过建立秩序等等实现熵减,功能增强。
另一个概念是负熵,负熵是指能带来熵减的活性因子,比如物质、能量、信息这些都是人的负熵,新的成员、新的知识、简化管理这些就是组织的负熵。比如说公司倡导的日落法,每增加一个新的流程环节要减少两个老的流程环节,这些简化管理的动作,也是一种负熵。
把熵的理论理解后,你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵,但我们成立这近30年来,公司的文化和制度一直就是符合熵理论的,这叫做“不谋而合”。
经我们回溯发现,华为创立30年以来,从管理哲学阐述到各项政策制定,包括业务战略、人才管理等方面,隐约契合着耗散结构的特征,提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神,不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态,促使公司的熵减,克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病,激发活力,走向持续的兴旺。

1.宇宙之熵
封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,也没有风,也没有水蒸气蒸发与流动;
第二,水流到低处不能再回流,那是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。
——《与任正非的一次花园谈话》(2015)
首先,我们看看宇宙之熵。按照宇宙学的研究认为,整个宇宙存在一个熵增的过程,从宇宙的奇点——宇宙大爆炸开始,整个宇宙都在不断膨胀,通过天文望远镜看,一切都在离我们远去,在膨胀的过程中一切正在变得无效;
我们从大自然中观察到岩石的风化,土地的沙化,河流湖泊的干涸;随着年龄增长,我们切身体会到生命的历程就是一天天地走向衰老和死亡。
但是在这个过程中,我们也会发现一些不同的现象,如果一切的趋势是熵增熵死,为什么也不断有新的山脉、岛屿形成,每年春天植物都发发新芽,我们也不断听到婴儿的啼哭呢?
有次我跟朱广平一起开会,谈到公司新业务时,他说,在老家有一句话,要判断一个家族是不是未来有希望,就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。
如果宇宙总的趋势是在熵增,为什么在地球上有很多熵减现象呢?因为地球是一个开放的生态系统,太阳不断给地球输入能量,这个能量就是一种负熵。它使地球发生大气流动、水循环、光合作用,由此地球就不断开展着一系列的熵减活动。
这就给了我们的一个重要启示,也许历史、宇宙、人生的总趋势是熵增,但如果遵循耗散结构的规律,我们就有可能在熵增这个大环境下,构建一个熵减的小环境。如果能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里实现熵减,对我们来说就是增进活力,延长寿命。
2.生命之熵
你每天去锻炼身体跑步,就是耗散结构。为什么呢?你身体的能量多了,把它耗散了,就变成肌肉了,就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身体也苗条了,漂亮了,这就是最简单的耗散结构。
你们吃了太多牛肉,不去跑步,你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉,去跑步,你们就成了刘翔。都是吃了牛肉,耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度。
——《成功不是未来前进的可靠向导》(2011)
生命之熵包括三个方面:物质负熵,包括吃、喝、呼吸、睡眠和运动等;信息负熵,包括学习知识技能,与别人经常交流分享碰撞产生思想;心理负熵,积极心态等。
我们先看“物质负熵”。人在生理上变化有几个关键里程碑,第一个就是人体在12岁时达到免疫力的高峰。也就是说超过12岁以后,人体对于疾病、外来病菌侵害的免疫力就开始下降了;
第二个是人在25岁左右达到的自我修复能力的高峰,比如我们都有过亲身体会,25岁之前特别能熬夜,不论是工作学习加班,还是玩乐通宵看电影泡吧,总之不管再累,回去睡一觉就恢复过来了。
但是从25岁之后开始,这种自我修复能力就慢慢下降了,很多衰老的症状是从25岁以后慢慢开始出现的,人过了25岁以后就要开始和衰老做斗争了;
第三个拐点大概发生在40到50岁之间,就像我们开车6~10万公里要进行一次大修,因为这时候很多配件已经老化了,要进行及时的更换。
人体也是一样,网络小说《间客》里说人是第一序列的机器,就是人也是一种机器,只不过是最牛的机器,是以有机体为构件的机器,是一种有思维意识的生化机器,但人还是一种机器,也符合机械特征,其零部件会衰老、会磨损。
所以说我们人到了40-50岁这个阶段,因为你前面经过了40年的消耗,特别是25岁之后修复能力已经开始下降了,这时候你的心肺、内脏器官的衰老,血液的杂质、肌肉的流失等等都已经在发生。
这些发生意味着什么呢?意味着身体的器官衰老节奏不一致,需要进行一次功能再磨合,这属于一种系统工程,就是你的各种器官,肌肉、骨骼、神经系统、内分泌系统要进行一个再磨合,如果说经历过这次大修,生命系统磨合好了,你就从一个阶段性的体能低谷走出来,生命的输出功率又恢复到一个水平。
但是如果在这个低谷期没有进行合理的自我调整,可能就会发生一些伤害,比如中年猝死这个现象,往往就是人在身体需要修复和调整的时期,还在过度消耗。每个人的DNA缺陷不一样,结果在某个应力集中点上就断裂了。这就是人的生理层面经历的几个重要特征的阶段。
所以生理熵减,就是从吃、喝、呼吸、睡眠和运动等方面构建科学合理的吐故纳新,吃饱了再去运动耗散。
2016年诺贝尔医学奖的细胞自噬理论告诉我们绝不是吃得越多越好。适度的饥饿,能够促使细胞去吞噬那些病变和无用的细胞营养。对企业而言,就是在一定经营压力下,更有动力去推动变革,清理冗余。
包括病理学本质也是熵减,生病就是生理结构产生了问题,而吃药就是吃一种结构,比如阿司匹林是结构合成,通过药的结构去修复生理的结构,就是负熵在发挥熵减作用。
“信息负熵”反映的是一个人学习新知识的意愿能力。有句话叫“在30岁就死去”,什么叫30岁就死去了?就是有些人在30岁以后基本上不接受什么新的东西,后面的人生一直是活在30岁之前的状态,后来的他再也走不出那些曾经让他青春时候激动的东西,他到现在还是在为那些东西激动,而这个时代已经发展了,而且发展的很快。
大约15年前,有个领导聊天时问我喜欢看什么书,我说挺喜欢看武侠小说,他就笑,说金庸热都过去快30年了,还看武侠小说?现在人都看玄幻小说了!从中你就发现有些人是不断的跟着时代往前走的,而有些人他就停下了,不往前走了。所以普遍而言,从30岁以后人的学习能力下降了。
但是,也有些人到70岁还在不断地创造新的思想、新的概念,比如说任总,我2005年到总裁办,我在任总身边工作了已经有12年,给我一个最大的收获就是任总永远向前看的乐观精神、不断学习的能力和不断拥抱未来的态度。他的这种活力甚至是很多比他小几十岁的人都不具备的。我们谈熵减就是要探讨如何激发生命活力。
第三个,关于“心理负熵”。心理负熵其实反映的是你到底怎样看待时代变化带来的挑战与问题。比如说你在网络上经常看到有一些喷子,这个社会这么多各种各样问题,这个制度有各种各样的问题……。
我就喜欢跟别人讲,中国人其实是用了30年走了西方社会300年走过的道路。人家从文艺复兴到工业革命差不多已经经历了三四百年了,我们从改革开放以来才三四十年,我们用三四十年走别人三四百年走过的路,我们其实是有巨大的进步的。
我们现在确实还有一些问题,比如社会道德伦理需要修复,是否有信心再给我们几十年的时间这些问题就会进一步得到改善呢?就是你到底是以什么样的心态来看问题。
再举个例子,人工智能。三年前当人工智能的话题刚兴起的时候,我不断的说,人工智能会造成70%以上的人要失业啊。当时我还是比较消极地看这个问题的。但是这两年我觉得自己的态度转变过来了,我是换了一种比较积极的角度看待这个问题了,但是网络上主流的声音还是用比较消极的心态去看待的。
人工智能到底是人的对手还是人的帮手?现在也还没有定论,我就举一下“唐家三少”的例子。
这个网络写手一年的版税就是1.2亿。有些传统人士可能不理解,不就是在网络上码码字吗?这种没有任何深度的,无脑的网络文学,他凭什么挣这么多钱?人家有没有价值这个东西我们不好评价,但有这么多人拿钱去投他的票,那就说明他为网友们创造了价值。
但我想说
“唐家三少”的艰苦奋斗的精神,如果拿到华为公司来的话,绝对是前百分之一甚至是千分之一的。他写了十几年的网络小说,这么多年坚持每天都要写8000字。这是什么概念?我不知道大家做不做文字工作,每天交付8000字是极其高的工作强度。
唐家三少在接受采访时说:包括他领结婚证、办婚礼、孩子出生的这几天,他每天都要更新8000字的内容,熬夜那是家常便饭了。由于他长期对着电脑写东西,他每天在电脑前面都是至少坐十几个小时,其颈椎受到严重损伤,基本只能转60度,好一点的时候能转90度,平常都要戴着颈托,他的颈椎基本上毁掉了。所以人家真的是非常的奋斗。
但是我后来又想,他也是生不逢辰啊,如果未来有了人工智能,他完全可以用任何他最舒服的姿势,躺着也好,坐着也好,一边散步也好,把他的思想不断的贡献出来。
然后人工智能通过对他的文风、文字习惯等深度学习后,自动帮助他把初稿写出来,然后他再像领导评审文案那样指导人工智能助手改一改,是不是会轻松很多?就是说有人工智能以后,不仅仅是作家,我们平常人也可以啊,以后你要写写什么东西,都有AI助手来帮你写这些东西,你不会因为要写这么多文字得颈椎病。
关于人类对人工智能的恐惧,我们要认识到:人体的IAAS主要是生化系统,AI的IAAS主要是物理系统,底座的区别构成了两者的本质区别,和功能差异。说AI会取代人类,就如同说无机物可以取代有机物,是缺乏科学常识的。
从文明路标展望,在智能时代之后,是生物时代,意识时代……。生物技术将整合智能技术的成果用于提升生命体的存在优势。而意识技术研究可能是基于量子态的存在基础来开展。
虽然人类现在对意识的存在还几乎一无所知,但想想看,在1863年列文虎克用200倍的显微镜看见细菌之前,已经延续了多少万年的人类从来都不知道微生物的存在,否则多少伤病员、产妇将不会死于感染,只要医生洗洗手。我乐观预见,随技术爆炸以几何级数飞速发展,不远的将来人类将掌握意识技术。
所以我们如果持积极的态度,怎么样预测未来,怎么样拥抱未来,怎么样让自己更适应未来,就不用总担心被AI替代,而是会去思考如何和AI优势互补。
我们讲“生命之熵”,谈到就是我们如何不断地通过从物质、从信息、以及从心理各方面,来输入这种优质的负熵,使得我们能够增强生命的活力。
3.国家之熵
当新一代皇帝取代旧主时,他成本是比较低的,因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族,已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿,每个子女都有一个王府,以及对王府的供养。
他们的子女又在继续繁衍,经过几十代以后,这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受,就又推翻了它,它又重复了前朝的命运。
——《关于人力资源管理变革的指导意见》(2005)
我们再看“国家之熵”。在中国基本上有一个规律,在比较正常的状况下的那些朝代基本上是300年一兴衰,比如东汉、西汉、唐、宋、明、清,基本上都300年。
我以前一直在想为什么是300年?是不是有什么规律?上一次听《大秦帝国》的作者孙皓晖教授分享,给我启发。因为农业文明最主要的社会矛盾就是粮食供给和人口之间的矛盾。在粮食供给上,土豆、玉米、红薯原产都在拉美,直到明朝后期才被传到中国。
在这些粮食被引进之前,中国的可耕地能够供养的人口,在正常的粮食产况下,最高为 5000到6000万人,上述那些朝代的人口最高峰都在这个数据水平。
在三国时期,由于打了100年的仗,当时人口从6000万降到了800万,但是只要建立了稳定的新王朝后,由于人口和土地的对立关系被改善了,人口规模只要几十年的时间就又恢复到五、六千万的规模。
那这300年是怎么来的呢?其实就是从两个方面看,一方面就是每次当新的朝代产生的时候,人口不是太多,土地分配相对来说要更加平均一些。而经过300年的时间后,从土地的角度,强势集团完成了土地兼并,拉开了贫富差距;
从人口角度,基本上增长达到了中国这片可耕地能够养活的人口的极限,也就是达到了五六千万的规模。于是人口与粮食的对立就达到了危如累卵的程度。这时只要再加上一些兵乱、旱涝、虫灾等事件的冲击,人口与粮食的脆弱平衡就崩溃了,必然爆发农民起义,王朝更新,如此周而复始。
所以“国家之熵”就是当熵增恶化到一定程度以后,它就要引发被迫熵减。人口与粮食的矛盾对立,到公司这里就是内部交易成本与对外创造价值的矛盾。
4.企业之熵
不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新,持续提高企业的核心竞争力,才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
——2000年《创新是华为发展的不竭动力》
抓住了战略机会,花多少钱都是胜利;抓不住战略机会,不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。
——2007年《任总在上海研究所的讲话》

我们接下来看“企业之熵”。一个企业正常的生命规律是从创业、萌发,然后到成长、成熟、衰退,最后死亡这样一个过程。所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为,所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题只是你能不能应对中年危机。
企业在发展过程中,熵增是一个必然的趋势。从它的内部,由于经营规模的扩大以后,管理的复杂度也变大了,历史沿革出的冗余的东西,不创造价值的东西会越来越多,边际效益也在递减;
再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素,就会不断的对企业构成种种威胁,最后就表现为企业创造价值的功能失效。
华为目前遇到的最大的挑战,就是我们在其间奋斗发展了三十年的通信基础设施产业正在从高速成长期进入成熟偏稳健的产业周期阶段。在这种过程中,表现出这个产业的成长空间、业务特性都在发生变化,这是公司面临熵增的产业大背景。
第二,我们公司的整套管理体系,都是适用于高速成长型市场的,一旦市场空间遭遇天花板,那种偏激进的导向机制就可能引发一些动作变形,所以这两年公司在强调“有利润的收入,有现金流的利润”;
第三,高毛利、快速发展的业务阶段会掩盖管理上的很多粗糙,当期经营好会掩盖对未来的投入不足……,一旦增长减速,水落石出,一些战略和运营上的问题就会暴露出来,比如战略洞察盲点、决断力犹豫、流程冗长、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率等等。
我们这里举两个业界经典的例子,先来看看柯达的案例。

1.柯达患上了变革无力症,眼睁睁错过了产业的数码转型柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。我们这代人可能对苹果更熟悉,但是柯达鼎盛时占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。所以你可以想象他当年是如何的辉煌。
100多年前,第一台柯达相机研发成功,之后迅速占据行业75%的市场份额,获取90%的行业利润。但从1997年开始,整个产业发生拐点后,它的市值从当时的310亿美元一直滑到1.75亿美元,蒸发90%以上,2012年不得已破产重组。
我们这里先看看柯达的企业文化的三个核心点:1、永远以客户为中心,以诚信为首要。2、永远致力于追求行业最新的科技水平;3、重视人才发展,创立分红,与员工分享利益。这三点说的都挺好,很多优秀的领导公司都是这么做的,我们华为也是这么做的。但说的都对,坚持有些难。
2000年时,胶片市场迅速萎缩,柯达已经逐步陷入亏损,但由于既有的利益格局,组织人事繁杂,导致它变革无力,这是成功大企业的通病。
知识技能陈旧,战略转型缺乏决断力,与它的管理层大多数出身于传统行业有很大关系,管理层对数字技术带来未来变化的方向没有把握好。
柯达是从模拟影像时代走向成功的,它的高管、专家中大多数都是化学家,所以第一个问题就是,如果柯达要从模拟转向数码,它就需要把从上到下的技能转为电子,这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题,而是人才技能方面的转型问题。
惯性的投资错配,大量重复于传统的胶片技术和产业链,忽视对数字技术市场的投资。分享一个数据,2002年时,柯达在中国大陆市场有8000家门店,相当于当时麦当劳的15倍。
不知大家是否还记得,那时中国只要有个大超市,或者一条商业街,肯定隔不远就有一个柯达冲印。而那时整个产业已经在向数码转型了。
还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据,柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。
华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司,所以从来都是充满危机感的,我们从西方公司的前车之鉴已经知道养是养不起的,所以华为没有退休福利,公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。
当柯达内部的封闭、僵化等因素使得它难以转型时,它的外部,当时日本新起的数码相机公司富士、索尼、佳能、尼康等纷纷崛起,其实就是远离平衡态,通过开放市场、激烈竞争,促使数字技术日新月异,柯达与这些新起公司的差距拉的越来越大。日本相机公司在成本、个性化上明显优于传统保守的柯达。
柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。举一个例子,全世界第一台数码相机,其实是柯达的工程师在1975年发明的。当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看,高管说了这样一句话:“这个玩意很可爱,但你不要跟别人提起它。”就是觉得才一万像素,太丑了,他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。
所以在倒下的大公司里,从来就不缺乏洞察和新知,可惜没有成为决策和行动。比如,第一台数码相机是柯达发明的,但柯达却错过了数码相机市场。当年在微软内部有力推做搜索引擎的,但微软仍然错过搜索引擎。
诺基亚内部也有团队一直在研究智能手机,但诺基亚还是错过了智能手机时代。甚至谷歌当年也轻视社交平台,等Facebook强大起来后,在分类广告上具有更好的投放精确度,蚕食了谷歌的粮仓,此时,谷歌悔之晚矣。
柯达失败的根因是患上了“变革无力症”,丧失自我批判能力。
有问题不可怕,看清问题,面对解决,变革自救,浴火重生。通过自我批判的循环,我们不用担心遇到问题和挑战,大公司有规模,还能后发制人,如果主动及时去变化,就不用担心新公司的挑战。但如果这个链断掉,就没有办法浴火重生,这才是最大的危机。
所以,在拯救一个混沌系统时,一定要有一些新的活性因子,代表未来的方向,代表未来的希望,作为这样一种DNA,它能够把旧秩序重整为新秩序,实现真正有价值的变革。
就像我们刚才讲的这几个领先公司,内部都有代表未来的活性因子,但成功大公司往往将过往的成功固化为一种庞大的保守惯性,为了捍卫既有利益和习惯,阻挠活性因子的发展。
所以,为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了?因为对于新业务,大公司内部有阻碍因素,而创新小公司里面没有阻碍因素,这是两者之间本质的差异。
不是说大公司的实力不如新公司,而是它内部有抗药性;不是说小公司跑得多快,而是大公司内部的犹豫和争执,导致它被小公司超越。

2.惠普因为战略摇摆盲动,走向平庸
我们再来看第二个例子。自1939年惠普车库创业以来,从电子原器件、医疗、打印机、计算机等等,惠普是每一代新技术浪潮的弄潮儿,它长期都是硅谷精神的代表,是硅谷创新企业的楷模。但从2000年开始,由于没有及时的跟上新一波技术发展,惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。
再看一下惠普之道:
1.重视技术创新,坚持在研发上的大幅投资;
2.创立之初就倡导要激发员工的个人主动性;
3.为员工提供优先入股权和利润分享等等,鼓励大家分享价值来共同创业。
惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的,都非常好,但还是那句话——坚持有些难。凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司,在文化和技术层面倡导的东西都是类似的,而且不会过时,今天华为公司倡导的也是这些东西。关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。从2000年开始,惠普就进入战略摇摆状态。我们看它最后五届CEO。
90年代最后一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部,担任CEO的时间是从1992年到1999年,这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期,普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展,仍然躺在传统业务上吃老本,错失战机。
到2000年时惠普从外部引进了卡莉,从这届后,惠普CEO全是从外面请来的职业经理人。卡莉来了以后做的第一件大事就是,宣布惠普要成为PC业的霸主。
所以2001年,惠普斥资250亿美元收购了康柏,两家合并以后就会成为全球第一大PC制造商。这个收购把全球产业给震动了,虽然收购成功了,但并没有达到预期的扩大收入、提高利润的目的,10年后,因该收购交易减记12亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。
下一任CEO是马克赫德,马克当时觉得要做企业业务,所以在2008年花了140亿美元收购EDS,一家英国的企业公司,但由于收购整合不成功,因此商誉减值80亿美金。2010年马克又想做智能手机,于是花了12亿收购了Palm,结果第二年就被他的下一任卖掉了。
由于卡莉和马克的几次收购花了很多钱,对惠普经营产生了很大压力,所以,马克做了很多降成本的工作,其中一个重要举措就是降低研发成本。在此之前,惠普每年把收入的8%投入到研发,而马克把8%的研发投入降到3%。
因为这个重大调整,从马克开始,惠普逐渐失去了技术先进性,变成一家没有技术的技术公司,从此丧失了核心竞争力。
下一任是李艾科,他上任后认为,惠普应该聚焦做企业业务,应该抛弃个人业务,所以他宣布要把PC业务卖掉,虽然后来没有卖成,但是对内部员工士气和外部合作伙伴忠诚度造成了很消极的影响。
李艾科为了做IT服务,花了110亿美元收购了Autonomy,但由于在尽职调查等环节中的失职,为此多支付了80亿美元,使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏,所以他只做了一年就被董事会免掉了。
然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任,在战略方面,惠特曼一开始还是努力维稳,停止对PC业务的出售,但最后还是没有办法挽回惠普分裂的局面,于是,惠普分裂成TO
B和TO C的两家公司。
从以上过程可以看出,自2000年以来,惠普公司的战略中心不断摇摆,一会儿2B,一会儿2C,而且这种战略摇摆往往是新一届CEO从个人爱好和个人战略做出的判断,导致惠普尝试进入多个领域,但都半途而废,也丧失了技术的先进性和战略的稳定性。
所以,如果说柯达的衰落是因为拒绝变化,而惠普的衰落是因为盲动,陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。惠普没有一个稳定的活性因子牵引,没有战略定力,结果就从惠普神话变成大而不强。
再看看惠普核心价值观是如何沦丧的。第一条是坚持研发投入,追求技术先进性,这一条在马克担任CEO时削减研发投入就丧失了;第二条是不断激发员工的主动性和创造性,当惠特曼上台时,经过这几年折腾,惠普文化凝聚力已经大大降低。
新的CEO上来后与员工的对话也不和谐,后来对员工说,在我们把战略搞清楚之前,你们爱干啥干啥。这就造成了整个管理层和员工形成对抗和分裂。所以第二条,激发员工的主动性、创造性,这条丧失了;第三条是股权等利益分享机制,卡莉任职期间这套制度也被废除了。
于是经过四个外来和尚念了十几年的经,惠普之道已荡然无存了。
一个企业必须坚守核心价值观,坚持战略定力。如果陷入不断的摇摆,最后整个公司就失去了方向和凝聚力。
【巨头的衰败给我们的启示】 历史总是在重复自己。在倒下的成功大公司里面,从来不缺乏洞察与新知(活性因子),可惜它们没有成为决策与行动,没能自纠自救。变革无力症,本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织,最重大的变革是业务变革,特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时,会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力,就业务变革风险管理有几点认识:

1.首先是投资风险。
一方面守着高收益、低风险的传统业务;同时,面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下,决策者有很大的压力。对策:投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗,持续保持业界洞察,敢于决断,并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。
2.其次是权力结构风险。
公司有位fellow说过一句如雷贯耳的话:为什么工业革命以来,每个大的产业周期都是50年左右?不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来,而是要等压制新生事物的一代人老去,新产业才能成长起来。
大公司的高管和专家大多数是从传统业务成长起来的,对于新业务未必都有深刻的洞察和知识更新,新业务也必然引发新的权力分配,这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。对策:重大业务变革是一把手工程,培养变革领导力,最新案例就是微软,还有GE、SIEMENS的数字化;
3.第三是物质利益分配风险。
从投资预算、人力编制、考核激励等各方面,都可能存在传统业务和新业务的争夺,背后是不同的利益群体。对策:尽可能在经营好的时候主动变革,用传统业务的增量来投新业务,并采用差异化的考核,逐步将资源向新业务倾斜配置。
4.第四是就业安全感。
企业要积极推动“换脑”,以缓解“换人”引发的对队伍的冲击;但换人仍不可避免,必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化,走人。对策:积极建设好内部人才市场、训战机制等;妥善处理员工关系,合理付出一些裁员的补偿。
以上四个因素,是传统大公司拥抱新业务的内部挑战和对策考虑。
变革的关键是激发活性因子。活性因子是旧的混沌系统中能够导向形成新的有效系统的结构因子(DNA),用活性因子来把旧秩序重整为新秩序,就是真正有价值的变革。成功大公司患上变革无力症,往往是因为过往的成功固化为庞大的既有利益格局和保守惯性势能,为了捍卫既有利益和习惯,阻挠来自活性因子的革新。
大公司从来不缺洞察,在方法论上也会越来越强,因为大公司有大量的资深人才和专业积累;而且,洞察本身并不触动任何既得利益,你想说什么就说什么,多尖锐都可以。
但是从洞察——决策——行动,却不容乐观,因为要触动既得利益了。为什么创新小公司在方法论上无法与大公司比,但是抓机会却高效得多?不是小公司跑得快,而是大公司跑得慢;不是大公司腿脚软,而是羁绊太多。
大公司因为洞察能力强(自有优质资源投入和外部咨询力量引入),往往能更早的看到未来变化趋势;但是由于内部利益格局(公司是行业的既得利益者,部门间也有既得利益问题)所以,往往行动缓慢。
最典型的一个例子就是IBM,回望IBM近20年,从电子商务到随需而变,再到智慧地球。IBM提出的每一个概念都成功预言了IT产业未来10年的变革方向。但是,每次都在坚持了数年的产业趋势即将爆发的时刻,IBM却将机会留给了小公司。
当IBM在2004年用随需而变替代电子商务的品牌形象时,电子商务即将迎来爆发;当IBM在2008年转向智慧地球时,真正做到随需应变的云计算也即将大行其道。IBM的深蓝、沃森在人工智能方面也很超前,但在商业应用上却明显落后。
在IT产业,IBM一直有着其他公司望尘莫及的战略视野和战略能力,但是,这头大象的舞步却越来越沉重。大公司如何避免“起个大早、赶个晚集”?

规律/Why
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。
我们决不允许出现组织 “黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。
——《任总在公司2013年度干部工作会议的讲话》
从宇宙到生命,到国家,到企业,我们看了一些熵增和熵减的现象,下面我们就来看看,如何透过现象看本质规律。
关于熵的理论发展,从1865年德国物理学家鲁道夫·克劳修斯开始,有一系列的科学家给出定义和分析。
这里特别要讲一下1969年,比利时物理化学家伊里亚·普里戈金提出的耗散结构,耗散结构几个主要特征,一个是开放,系统内部和外部建立物质和能量交换,如果是一个孤立的封闭系统,那么熵增是必然的。
如果系统能够对外开放,那么熵减就成为可能。第二是要打破平衡,形成运动张力。没有温差就没有风的流动,没有地势差就没有水的流动,不能打破平衡,内部就不可能产生张力,也就没有活力流动。
这就是耗散结构两个最主要的特征,一个是开放,一个是打破平衡,这两个我们后续重点分析;耗散结构还有一个特征是非线性,我们业务环境诸要素的函数关系肯定是非线性的,非线性意味着要洞察技术突破、商业机会爆发等产业周期拐点和宏观经济周期拐点,调整资源配置策略,看准非线性的爆发点和塌陷点去踩油门、踩刹车。
熵理论的应用是很广的,有宇宙天文学、物理学、生物学、环境学等。把熵理论从自然科学引入到社会科学、企业管理,是新的创见。任总在《一江春水向东流》里写道,死亡是历史规律,我们的责任是延长生命。
关于熵,我们从下面四条规律展开认识。
第一个规律是只有开放的系统才能熵减。 如果地球没有太阳能量的输入,地球就不可能有合适的温度、水和生命,也就不可能有熵减的效果。
第二个规律是负熵打破平衡,促进熵减。
比如说移民机制。从人类历史上看,移民会给一个地方带来活力,中国最有活力的地方是深圳,因为深圳95%以上的人口都是移民来的。
全世界最有活力的地方就是美国,美国聚集着全世界优秀移民。美国最有活力的地方是西海岸,相对更年轻,是新移民最多的地方。
第三个规律是引入负熵要适量并且高品质,负熵不是越多越好,负熵的质量很重要。
比如,现在欧洲的问题很大,宗教文化冲击、恐怖袭击,社会矛盾变得复杂,这是为什么?当时欧洲早期移民主要是为缓解欧洲传统劳动力不足的现象,现在已经不存在这个问题,欧洲却还不断在吸取一些没有技能也不愿意奋斗的移民,引入低质量的移民产生不了熵减,反而产生了熵增。打破平衡也要合理和适度。
美国面临很大的问题是华尔街和硅谷瓜分了技术进步以及全球化的绝大部分红利,除这两个群体以外的其他人群没有从技术进步和全球化中得到收益,反而利益受损,失去就业机会,社会地位下降。
这就是特朗普会上台的原因,他代表了沉默的大多数,现在要爆发。如果未来AI的技术红利没有在社会各阶层之间合理分配,就可能导致阶层撕裂。
规律四就是熵增和熵减的对抗消长。
宇宙、组织、生命的无效和有效都在平行的展开,同一个事物同时存在熵增和熵减,主要体现为矛盾的主要方面和次要方面的变化。
一个生命可以衰老,也可以焕发新生,主要取决于你对于物质,对于信息,对于心理等方面负熵的引入,它们的质量决定了你是熵增还是熵减。
关于熵的规律运用,我们主要从如何构造一个耗散结构方面展开。孤立系统的熵永远向熵增的方向发展,但现实中,生命体为什么能够从伤病中恢复,企业为什么能从衰老中走向新生,都是因为熵减的效果。
通过构建耗散结构,开放引入负熵流,远离平衡态,产生张力,通过活性因子等等元素的构建,最后产生系统熵减,又能够重新有效地创造价值。
三年前有篇文章流行,《微软失落十年》,当时大家觉得微软已经日落西山了。但微软开展了从文化、考核、激励、业务等积极改革,现在云服务和人工智能上表现出很强的竞争力,微软重返辉煌,网上又出了篇新文章《微软:拿什么拯救你,我的中年危机》。大公司遭遇中年危机是必然的,克服中年危机也是可能的,关键是有没有智慧和勇气去做熵减。
下面我们看看熵减规律的运用。先讲讲社会,再看看企业。

应用/How 1.社会熵减
社会活力源自耗散结构,丁伟写的那篇文章里提到一个模型,讲到一个系统从有效态慢慢会熵增,功能变得无效,通过采取熵减使得无效走向有效……,这就是一个吐故纳新的过程。
那么我们的人类社会是如何把这些平衡、封闭、无效不创造价值等等吐故,然后把新思想、新技术、人口流动、阶层穿越、物质分工和交换这些负熵有效引入进来,实现吐故纳新的效果。下面我们举一些做得好的例子。
1.制度与政策带来熵减——君主立宪制成就日不落帝国
三百多年前法国是拿破仑时代,它差点把英国消灭了,那个时候英国弱势,法国强势。英国就爆发了光荣革命……英国一个人没死,光荣革命就完成了,就出来英国的议会制度。
资产阶级民主带动英国蓬勃发展,三百多年把全世界占完了。而法国大革命轰轰烈烈,血流成河啊,让作家找到了兴奋点,热血澎湃,出来好多好作品,人们记住了法国大革命,忽略了英国光荣革命,但是英国发了大财,把全世界都占光了。法国内斗了几百年。
——《任总和广州代表处座谈纪要》(2013)
英国君主立宪制的创建。早在1215年,英国国王就和贵族签订了《大宪章》,《大宪章》讲“王在法下”,约束了封建君主的权利,成为构建法律的基石。
正是有了这个基础,英国才产生了1688年光荣革命,这场革命基本没有流什么血,却使英国顺利进入政体转变。相比而言,法国大革命腥风血雨,却没有解放生产力,所以法国大革命不是正面榜样。后来英国再通过《权利法案》保护私有财产,直接促使了工业革命的产生。

任总讲“没有正确的假设,就没有正确的方向”。假设是最重要的,一个有效的政策一定基于正确的人性假设。
英国人假设人性是自私的,制定政策保护专利发明者的利益,结果英国人及其文明辐射的欧美人的头脑里的聪明才智就源源不断地变成蒸汽机、铁路、汽车、发电机、电报、电话……,生产力就是这么解放出来的。
而那种不符合人性的假设下做出的政策,比如要求人大公无私,道德完美无瑕,结果导致的就是社会虚伪,假大空,不创造价值。
英国可以作为全球制度创新的典范。而且我们发现一个现象,凡是被英国殖民过的国家与地区,比如美国、澳大利亚、新加坡、香港、南非、肯尼亚……,这些地方都留下了英国的制度体系,这些体系帮助这些国家取得了繁荣发展。
为什么我们在巴西会连续亏损十三年,一个重要原因是巴西混乱的税法体系。因为当年在拉美殖民的葡萄牙和西班牙进行的是掠夺式殖民,结果给当地带来灾难,它们没有在当地建立健康的制度。
对于英属殖民地国家而言,英国制度是一笔宝贵的无形资产。英国式殖民实际上是用先进文明(制度和技术)入股,通过解放当地生产力,实现共赢,英国拿走的税收是“文明股”的分红。
2.科学与技术带来熵减——工业革命让欧洲免于熵死寂灭
知识经济时代,企业生存和发展的方式也发生了根本的变化,过去是靠正确地做事,现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险,现在不创新才是最大的风险。
——《华为的红旗能够打多久》(1998)
古希腊、罗马帝国,欧洲曾经辉煌;然后进入熵增,经历了近1000年的中世纪,教会为巩固自己的权力和利益,对民众实行愚民政策,思想禁锢,文明停滞。中世纪的欧洲,其文明水平和生活质量远远落后于东方的唐朝、宋朝。

但为什么后来是欧洲引领了工业革命?在这个漫长的中世纪中,神权把人性、人的创造力全部禁锢住了,它是怎么被打破的?一次适当的打击,是一次拯救。欧洲经历了近1000年的中世纪,已经到了熵死寂灭的边缘。发生了一个偶然历史事件就是黑死病。
黑死病使得欧洲减少了40%—60%的人口,整个欧洲对教会的信任下降了。有的整个家庭、整个村子全都死了,人们就会质疑,这些年,我们把一切财富,我们所有的信仰都献给了教会,上帝和教会为什么不来保护我们?黑死病引发了怀疑的力量,这一场大灾难把中世纪传统宗教思想对人性的压抑、对思想的束缚彻底的打破了。
这就是物极必反,福兮祸所伏,祸兮福所倚。
所以,有了黑死病才有了文艺复兴,才有了宗教改革,才有了思想大解放,才有了君主立宪等等制度改革,才有了私有财产保护。因为有了这些才产生了工业革命,产生了大航海。黑死病作为负熵,改变了欧洲的历史。把大历史贯通起来看,里面就是有天算。
我们讲价值创造四要素,劳动、技术、企业家和资本。劳动主要是一种认真负责的精神,工匠精神。企业家方面,过去有优秀的人,现在有优秀的人,未来也还会有。资本更不会有什么变化。价值创造四要素里最重要的一个,并且在不断的变化的要素就是创新,其实就是科技。
所以我们说科技是推动社会进步的第一生产力,改变了整个文明各要素,现代社会从经济到政治,从政权到民生,都受到科技进步的直接间接的影响。
就企业而言,没有技术的技术公司,是没有生存安全感的,大而不强。比如2017年中的4个月,S&P
500,5大科技巨头市值上升2600亿,其他495下降了2600亿。可以说,没有技术含量的公司就没有钱途。要坚持研发投入,而且研发投入的结果衡量是要在战略控制点上拥有定价权。
对于个人而言,我们身处这个行业就必须不断学习,必须要跟上机会的发展,否则就很容易被淘汰。终身学习成为生存必须。
3.思想与价值观带来熵减——新教伦理造就美国繁荣
是新教伦理揭示了中世纪宗教改革的哲学思维,这种对人性释放的哲学思维,它叫资本主义精神,从而开创了对人性的差异化的承认,对差异化也给以了保护,这种对人的权利的保护,释放了个人努力的主观能动,促进了发展。这种精神同时也推动西方的社会改革,才形成了今天繁荣、现代化的西方。
——《从“哲学”到实践》(2011)
从文艺复兴到清教徒,到独立宣言,到美国宪法,美国用短短200多年从荒野之地发展成为法制化、市场化高度发达的国家,政治、经济、军事、文化、创新等方面均领先全球。
《独立宣言》为独立战争胜利和美国发展奠定了思想基础,确立了国家主权。《美国宪法》奠定了美国政治制度的法律基础,使美国成为一个具有全国统一中央政权的联邦制国家。清教的英雄主义精神和包容矛盾世界的理念,成为美国文明的内核:多元、平等、开放、宽容。清教提倡的积极、开拓、诚实、勤勉和节俭,成为美国共同的价值观。
美国价值观归结到一点,就是肯定了价值创造,反映到俗世就是对财富的创造,对物质文明的创造。价值观对一个人、一个社会的影响非常大,如果不导向价值创造,生产力就被闲置在那里,都在那里空谈,玩虚的。
激发活力不是瞎折腾。文化大革命也很有活力啊,工人不做工,农民不种田,学生不上课,全国人民大串联,上山下乡,活蹦乱跳,但是后来把经济搞垮了,国家和老百姓都过得很艰难。
邓小平搞改革开放,就是加了一个正确的价值观,把人民群众的力量从搞阶级斗争互相伤害,转移到搞生产建设创造财富上,就是调整了用力的方向。蛇口有块牌子,反映的就是改革开放的价值观:空谈误国,实干兴邦。
最近与同事吃饭聊天时,还谈到小时候的深刻记忆:前一年还在饿肚子,第二年因为推行了家庭联产责任承包制,当年就实现了大丰收,粮食一车车往家里拖。这就是基于正确的人性假设制定了正确的政策。
有了正确的价值观和制度建设,生产力就被释放出来,力出一孔,利出一孔。
4.教育与管理带来熵减——日本脱亚入欧走向富国强兵
“用最优秀的人去培养更优秀的人”是日本人的口号。日本如果没有这一百年多来对教育的疯狂投入,就不会有日本的今天,日本最大面值的纸币印的是教育家(日本现行4张纸币,只有最大面值10000的是日本作家、教育家福泽谕吉,还有几个是医学家、小说家),在一百多年前极端困难时期,这个国家的皇帝还要省一顿饭拿去搞教育。
——《任总与华为大学教育学院座谈会纪要》(2013)
日本仅用50多年,从一个封建封闭落后到世界前茅,实现富国强兵。讲个故事,中国在1840年被鸦片战争打得割地赔款时,日本也一样遭受西方的坚船利炮的欺压,虽然没有割地,但也赔款。
打完仗以后,中国和日本就都到欧洲去学习,中国花了大笔银子买了北洋舰队,号称远东第一大舰队,排水量最大。日本重点考察了欧洲的教育体系和制度体系。所以当时欧洲人说,日本五十年以后将打败中国。果然1895年爆发了甲午海战,日本打败了中国。

中国人一直对近代史上数次被日本打败耿耿于怀,但我们看一个数据,大家可能就从气愤改为反省。日本小学入学率在1906年已达到100%;而同期中国的识字率仅为20%左右,中国1986年开始实施义务教育,小学入学率在1999年首次达到99%。
也就是说,在教育方面我们比日本落后了一百年。军事、经济实力的差距,只是一个结果。华为大学有一句校训,就是从日本人那儿学来的,叫做“用最优秀的人去培养更优秀的人”。还有一句话:一个国家的强盛是在小学教师讲台上完成的,这句话来自德国人对教育的认识。
关于企业管理给日本带来熵减,就说一个例子,质量管理大师戴明的学说起先在美国企业讲,不受待见。后来他到日本,被企业界奉为神明。结果就是以丰田质量为代表的日本工业对美国竞争对手的颠覆。
这里面也有民族性的缘分。品质管理就是1-2-1齐步走,这对于汪洋恣肆天马行空的美国人是无法忍受的,而对于循规蹈矩的日本人却会随着节奏走得很带劲。
5.阶层穿透、优质移民引发熵减
我们要欢迎那些胸怀大志,一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。
在这种情况下,华为公司会有更强的战斗力,有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食,有更多的粮食我们就更大的投入,有更大的投入我们就有更大的实力,我们这几个更,就成了良性循环。
——2011年《 成功不是未来前进的可靠向导》
前面我们说过美国的持续繁荣在于坚持从全世界引入优质移民,特别是二战期间,美国从欧洲引入大量受到种族主义迫害的科学家,以及战后利用美国的高薪和富裕安全的生活环境从全世界吸引优秀人才移民。而欧洲、印度一定程度上的社会阶层板结导致社会熵增。
其实中国也一样。中国历史上最辉煌的是战国时期,百家争鸣,百花齐放,中国大部分思想都是源自于战国时期,只不过后来由于独尊儒术把其他的法家墨家都废掉了,但思想最活跃的是战国时期。
当时秦国统一中国,但秦国用的这些能人,商鞅、张仪、李斯等等,都不是秦国人,都是外国人,而且身份要么是破落贵族,要么就是平民。这些人在等级制度森严的母国体制中是没有希望的,但因为秦国大胆用外来人,唯才是举,所以才统一了中国。
还有一个案例是隋文帝。隋文帝兴起了科举制度,西方发现以后一直都觉得中国太了不起了,一千多年前就有这样的制度。科举就是阶层穿越,社会一旦形成阶层固化就将失去所有活力,所以隋文帝也被称为中国历史上最被低估的皇帝,因为西方价值观是赞赏做制度建设的人。
隋文帝执政期间有几个开天窗的贡献,一个是开凿京杭大运河疏通了物流,一个是科举制度疏通了人流阶层穿越,都是开放打破平衡,都是负熵。对后续的唐、宋、明、清等几个大朝代的繁荣从制度上做好了准备。
2.华为熵减
热力学第二定律阐述了,自然界不可能将低温自动地传导到高温,必须有动力才能完成这种逆转。人的天性会在富裕以后惰怠的,这种自发的演变趋势现象并不是客观规律,人的主观能动是可以改变它的。
我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的,以利益的分配为驱动力,反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性的,我们组织却不能随波逐流。组织的无作为,就会形成“熵死”。
——《从“哲学”到实践》(2011)

出发点:对企业管理趋向熵增的三个认识
有幸从事企业管理的研究和实践二十多年,从流程、组织到治理、文化,从工业时代到信息时代,目前正在走向数字时代,从起初对管理科学大厦的仰视、膜拜,期望为之投入自己渺小的一生,到现在平静地凝视它,一些曾经自以为清晰的认识又变得有些模糊,对管理体系从理论到实践都有一些新的反省。
管理体系的唯一最终目的就是多打粮食。 耗费巨大资金和心力构建的管理体系,未必一定给业务成功带来正面效应。
把几个兄弟业务做比较,为什么管理体系建设比较成熟的业务,反而不如管理体系较不健全的业务那么发展迅速、活力四射?当然这里面有产业生命周期的影响;但是,如果管理体系不能帮助我们战胜业务环境变迁的挑战,那这个管理体系的价值在哪里呢?

这里分享几点也许偏颇的认识,请有识者批判指正。
1. 流程方法论的前提假设,遭遇技术快速迭代的挑战
为什么很多新生代公司在流程体系并不完备的情况下,照样取得了令人瞩目的商业成功?
文章开篇引用了任总说的有正确的假设才有正确的思想、理论。
流程方法论的原理是:通过固化成功实践经验,使得成功可重复获得。这个原理的假设是,业务环境相对稳定,业务场景标准化,做一个流程可以用十年。
当业务环境从工业时代到IT时代、未来是数字化智能时代……,流程原理的前提假设遭遇挑战,表现在两方面:
业务环境快速多变。
我们把一个成功实践固化到流程,需要一年的时间,但是一年以后,业务自身都不一样了,商业模式、技术发展不断推陈出新,流程建设跟不上业务变化。如同刻舟求剑,船已经跑了,船帮上的刻痕有什么用呢?
业务场景差异化巨大。 面对全球170多个国家地区成千上万的差异化业务场景,我们很难根据去一线看了几十个业务场景就试图归纳出普遍规律。
事实上,即使是同一个业务案例,总有人能说出你不知道的另一面,就算你具有阿尔法狗那么厉害的计算能力,也无法设计出放之四海而高效的流程体系。
任总说主干清晰,末端灵活;公司近年倡导一国一策,一T一策,这都是实事求是的。但在流程实践上,还是达成上行下效的默契,你给我一个程序、规则、模板,你我才都有安全感。
我不顾实际情况照搬执行,错了反正抱怨制定流程的你。如果真要把末端流程的制订权前移,就需要能力前移、决策前移。
这里绝不是全面否定流程的价值,而是要充分认识流程方法论面对技术快速迭代、业务快速变化后的局限性,流程方法论只有克服这些局限性才能对多打粮食做贡献。
企业管理的很多方法论都是基于流程的。如果固守工业化时代的流程理念,会阻碍我们打赢数字化时代的商业战争。
2.组织建设要紧跟业务,但实际上受到噪音的干扰
望着叠床架屋的组织结构,不要焦虑,静下心来思考。
这么复杂的组织形态,是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。如果排除这些噪音干扰,高效的组织形态是什么?
其实就两层。现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。
企业的高效组织形态是极简的,只需要两层,代表所有权的资方团队做投资决策(承担投资风险),代表经营权的劳方团队负责经营目标达成(不达标就被问责)。
一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级?为了满足管控诉求(各种报告和指令),承载历史的躯壳(各种机构和职位)。管控当然是企业管理的重要诉求,但是必须控制在合理的程度。正如彼得德鲁克说:一切对内管理都是成本。
这些中间层产生的内部管理越多,内部交易成本就越高。一个企业的熵增程度,取决于管理层是目光向内,还是目光向外,简单的验证数据只要看看管理层的时间分配,有多大比例是对内管理,多大比例是对外管理。
还有两种常见组织功能,服务和监管。服务就是SLA,从本质而言大部分是可以内部市场化、甚至外包。监管就是要平行于业务,而不能串行于业务中迟滞效率。
对监管而言,业务是透明的,一切都看得清清楚楚,仅根据条件触发警示和干预;对业务而言,它大踏步地向前走,它能感受到监管的威慑,但不是羁绊和掣肘。
随着数字化技术发展,未来社会的商业组织模式,就是共享大平台上充满活力的一个个经营单元,如u盘一般即插即用。这个方向大致正确,实现节奏取决于技术迭代速度。技术进步了,传统的组织理论将与时俱进。
3.文化如果深入人心,80%的管理动作都可以取消
从事文化建设也快20年了,我一直在思考:企业是商业组织,文化这种似乎虚无缥缈的东西,到底对企业的商业成功有什么贡献?
解答是:管理系统包括关系和节点。如果上下、左右、内外、前后等各种关系之间建立相互理解信任,如果每个岗位上的员工都被激发出做好工作的内驱力,80%的管理动作都可以取消,内部交易成本大大降低。
这就可以解释,为什么当华为还是一个小公司的时候,其流程、组织都不健全,但是却充满活力,在积极高效地创造商业成功,这就是文化的力量,队伍的精气神。
文化一旦沦丧,管理就会丛生,成本显著增加。
繁琐管理,表现为冗长僵化的流程,叠床架屋的组织,几十个上百个评审点,PPT满天飞,汇报汇报再汇报就是不决策,决策了一层层选择性执行、扭曲执行,于是又派生出类别繁多的管控机构……
内部管理变得日趋复杂,往往意味着文化出现了问题,相互的信任、发自内心的事业追求在削弱。
企业为了弥补信任的缺位,就增加更多的管理动作,而这些管理动作如果设计不当,可能会进一步削弱相互信任,把内驱力、事业心变成考核驱动,没有激励就不干活,不监管就违规,责任权力的碎片化……,如此陷入恶性循环。
《人力资源管理纲要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文,深挖了信任的价值:当年柯斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖,那么企业的内部交易成本由什么决定?就是信任。
缺乏信任必然导致管理复杂化,进而导致内部交易成本不断升高,企业就触及发展的天花板了。
文化是能量场,呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大,文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后,只好靠各种有形的管理机制来强拉维系,管理动作越多,成本越高,效率越低。所谓大企业病,就是这么来的。
事业激发事业心。企业愿景落到每个员工,就是让员工发自内心地认为自己的工作有意义。走进松山湖的制造总部,不由看见一条醒目的标语:你每天都在造世界上最好的手机。这就是工作的意义。受意义驱动的人,才有工匠精神,才能造出精品。
用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系,保留有用的,扬弃过时的。
科学技术是第一生产力。技术革命了,人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步,管理也必须与时俱进。步枪时代的战争思想无法打赢坦克战;坦克时代的战争思想无法打赢航母战。
1.惶者生存,坚持自我批判+乐观精神
如果一个公司真正强大,就要敢于批评自己,如果是摇摇欲坠的公司股本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”,不断有危机感的公司才一定能生存下来。
——《以客户为中心》导语(2016)
华为如何实现熵减?第一个就是惶者生存,保持危机感,坚持自我批判。我们把任总十几年的文件列一下,从《反骄破满》,《华为的红旗能打多久》,《华为的冬天》,《成功不是未来前进的可靠向导》,《前进的路上不会充满鲜花》等等一系列的文章里面都看到,首先在思想意识上一定要不断地建立危机感,随着危机感的不断强调,才能使公司的自我批判,自我革新,成为一种可能。
有危机意识,但不要看见问题很多就悲观。没有乐观精神,就被困难打倒了,还怎么可能解决问题?
2.华为是一个开放系统
我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代,也要敢于去拥抱全球化。……我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……,是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖,而不是繁衍几代后才是。
——《任总在2017年市场工作大会上的讲话》
万宝路的电子烟卖的很抢手,宝马的电动车研究得很深入。通过开放,才能把颠覆的力量变成我们的营养,让黑天鹅在我们的咖啡杯里面飞。
凡是能够帮助我们提升能力的合作机会,我们都可以去,甚至说我们就是合理沟通,都不需要你加入华为公司,也不用你的成果,就是希望和你聊一聊,拓宽我们的视野和思想。
当然如果面向未来的专家人才愿意加入华为公司那更好,我们甚至会为了一个业界的权威,专门为他新设立一个研究所。
像我们在意大利米兰的微波研究所,就因为马可尼在那儿有微波的技术积淀,Renato又是这方面的顶尖人才。后来Renato帮助华为把微波做到了全球第一的水平,这都是开放思想的胜利。
3.用业务战略牵引业务创新和管理变革
未来二、三十年人类社会会演变成一个智能社会,其深度和广度我们还想象不到。
——《任总在2017年市场工作大会上的讲话》
一个企业要想活得久一些,它的寿命就要努力超越产业生命周期的限制。按照康德拉季耶夫的长波理论,人类从工业革命到现在的250年,经历过5个大的产业周期。比如像Siemens这样的百年老店,经历过电报电话、电力照明、自动化、医疗四个大的产业周期,每个产业为其贡献了30~50年的辉煌。
华为前30年的高速发展,当然有自身的主观努力,但是天时地利人和,我们客观上是吃足了通讯基础设施全球大发展的这波产业红利的。没有国家的改革开放和产业红利,单靠艰苦奋斗也未必能有所作为。
通讯基础设施这个产业,经过30年的发展,基本上进入成熟稳定期。华为要想继续成长,正如任总在英国和捷克的讲话里面指出的,就需要做好对时代的洞察,敢于决断,然后靠坚定不移的执行力去落实。
如果固守在我们擅长的领域,缺乏新洞察,新思想,新管理,新技术,那就是熵增,落入成功大公司的陷阱。
诺基亚当年感叹:我们的研发投入比苹果高四倍,我们在客户需求分析、产品品质上没有犯任何错误,我们的产业数据库包罗万象,能够支撑任何产品和市场的分析需要。我们怎么会被打败呢?因为产业变了,苹果是从不同的赛道打败了诺基亚。
2017年5月,公司在上海开了战略务虚会,提出“方向要大致正确,组织要充满活力”,为未来的发展提供了方针。
一家科技公司的竞争力,要么有技术,要么有成本。主要抓好两个主要矛盾,一个是管好业务组合,一个是降低交易成本。
一方面,我们目前面临技术井喷,站在信息时代,展望未来的演进方向,依次是智能时代、生物时代、意识时代,从大数据到无机承载,再到有机承载,再到目前还无法认知的承载体……这个大方向是可以预见的,但是具体的路径充满不确定性,而对于企业,细节是魔鬼,在实现途径上的选择错误、节奏踩错,都是遗憾。
如何应对不确定性,成为方向大致正确、组织充满活力的关键?
多路径、多梯次,管理不确定性就是做好业务的投资组合管理。我们目前的战略组合还是很清晰的,借用波士顿矩阵模型:
CNBG是cash cow,抓好经营质量,为新业务提供利润和现金流;
CBG是Star,保证一定利润率健康经营为前提,鼓励弹性预算下的加大投资,品牌、渠道和芯片、器件、OS……
安平业务部、Cloud BU是从Question mark里面筛选出来的两个种子,希望几年后成为future star
另一方面,随着企业规模的增长,管理复杂度不断增加,导致规模产生的边际效应不断降低,当内部交易成本等于企业外部交易成本,与其自己做还不如外购。所以企业要想发展,就要降低内部交易成本,一旦内部交易成本等于甚至大于外部交易成本,增长的边际效益已经是负的了,就无法再增长了。
我们公司在降低内部交易成本方面有很多管理革新可以做,比如从市场销售到解决方案,到客户群,到产品线,现在组织碎片化导致花费大量时间在内部沟通和协同上,所以我们正在推动把端到端组织打通,不需要通过大量会议协同,而是通过端到端流程的拉通,通过部门的KPI拉通,使得内部交易成本大大降低。
4.以核心竞争力驾驭不确定性
改变研发投资结构,扩大研究和创新的投入比例。比如,开发经费占总研发经费的70%,要有30%来做研究和创新。
——2016年《多路径 多梯次 跨越“上甘岭” 攻进无人区》
把不确定性的事情,由精兵组织来应对。对确定性的事情,由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握;对确定性的考核是效率与效益。
——2015年《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》
我们的研发预算,以前产品线和2012实验室的预算大概是9:1,未来将调整到7:3,就是加大对未来不确定性的研究。
三星给我们很大的启示。2017年三星一款手机发生事故后,大家都觉得三星要大亏,因为仅一个爆炸事件就造成七十亿美元的损失,结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点,它把这两个东西涨了涨价,2018年成为全世界最赚钱的公司。
再举个例子,民航业是充分竞争的市场,全球大概几百家航空公司,基本全行业亏损,但其背后有两家设备供应商,一个是空客,一个是波音,他们的日子要比航空公司好很多,因为发展到了双寡头格局。但在这个产业里活的最好的是做发动机的,就是GE和劳斯莱斯这两家。
全球能够造核武器的国家有十个,能够把卫星送到外太空的国家有六个,但是能够造大推力民用航空发动机的国家只有两个——英国和美国。这意味着大型民用航空发动机的技术含量要超过人造卫星,超过核武器。
做一个产业,一定要发展核心竞争力,要有战略控制点。弱国无外交,没有战略控制点就没有跟市场叫板的实力,没有核心竞争力的护城河和防火墙,就没有生存安全感。
在科技时代,一家没有技术的技术公司,永远和别人在低层次上赤身肉搏,打艰苦的消耗战。坚定不移加大技术投资,只有具备技术壁垒,才有话语权。我们怎么衡量研发投入的效率?就是看究竟有几个定价权。
以前我们大量研究的是算法和数学,以后要深入到物理和化学的层面,因为数学和软件,很难构建稳固的技术壁垒,必须要深入到物理和化学层面,才有可能构建技术壁垒。当然这方面的人才不一定是为我所有,可以为我所知、为我所用。
5.能力是业务逼出来的,有业务实践才有能力转型与提升
各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停,停下来就沉淀了,就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大,把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减,使公司不出现超稳态惰性。 ——2016年《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》
ICT是一个朝气蓬勃的产业,市场空间有4~5万亿美元。身处ICT产业,我们不缺机会,只缺能力,而且首先不是个人能力问题(公司里面潜藏着碎片化的真知灼见),而是组织能力问题。
组织能力,就是如何有系统地主动建设相应的业务能力,并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。
现在能力不足,源于过去业务不需要。英国历史学家汤因比分析过十三个消失的文明。其中有个部落是牧羊文明,把怎么种草,怎么放牧,怎么提升羊的繁殖生长,怎么产肉,怎么剪毛……等牧羊技术发挥到极致。
后来气候变迁,草地枯死,整个文明就消失了,因为这个部落只会牧羊,不会种地、打猎、捕鱼。
我三十年前读到这个案例时留下很深的印象,时常回想起。企业的管理体系应该是由业务所决定的,要随着业务的演进而优化。我们现存流程、组织和能力(人才结构)基于多年通讯行业跟随者而建设的。业务环境向前走了,整个管理体系和队伍有些不适应。
E2E能力是后端强,前端弱,交付全球第一,销售很强,部分产品也很强。但是前端的解决方案,商业模式、生态建设、技术架构、不确定性管理(战略管理)等能力相对较弱,因为以前优秀运营商、设备商、产业标准组织把这些工作都做了。
能力是业务逼出来的。无论是CT、IT、OTT领先公司的能力优势,不是天然的,都是被业务逼出来的。华为创业初期做通讯基础设施产业,很多工程师不是学通讯的在做通讯,不是学软件的在编软件,是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力,在战争中学会作战的。
我们有哈吉保障的业务压力,持续改进后我们在这方面的能力就是世界第一;淘宝有双十一天量交易冲击,它的软件架构与效率就是最强;再比如,我们十年前一步步提升turnkey工程能力,这几年终端公司在操作系统、拍照等方面的持续优化,平安城市在提升行业理解能力……,无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升,而不是具备了能力才去作战。
早做业务,早发育能力。能力不足不用担心,关键是早参与,在战争中学会打仗,金一南将军说:军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力,包括提升决策能力,因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。
新业务决策只能是70%信息之前就得做,等拿到90%信息时,机会窗往往已经过去了。所以决策的本质就是风险决策,没有风险还需要决策吗?风险决策需要前瞻判断,真理往往是掌握在少数人手中,等到大多数人都看清楚时,机会窗早就过去了。
6.管理要匹配业务实质,因地制宜,才能多打粮食
变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
——2015年《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》
随着业务特性呈现出多样化,试图用一套大一统的管理体系适配全球,会给业务发展带来羁绊。
面对不同的业务周期阶段、不同的产品特性、不同的项目周期长度、不同的商业模式、不同的产业生态……,采用差异化的管理体系以匹配业务实质,才能多打粮食。打个比方,以前的管理体系是工厂成衣店,未来的管理体系是裁缝店私人订制,一国一策、一客一策。
什么叫管理机制匹配业务实质?比如对于运营商基础设施长周期项目:
1.考核节奏周期要匹配业务里程碑和全生命周期;
2.奖金包分成三份,部分补发给洗盐碱地、构建格局的前人,部分发给当期贡献者,部分递延到项目全生命周期结束发放,以确定真实盈利。有同事形象地说“给栽树的人,养树的人,摘果子的人,合理分配奖励。”
3.离任审计要评估未结束项目的后续盈亏,建立连带机制,接任者参加评估。
管理体系建设有两种逻辑:业务决定管理,管理决定业务。
为什么很多大公司最终不由自主地走向“管理决定业务”?因为对内管理是确定性的,容易,风险小;对外管理是不确定性的,很难,风险大。
跟随业务环境的演进,不断调整自身的管理体系,是一个辛苦、痛苦的过程。而一旦管理不匹配业务特性,不随业务与时俱进,管理就走向闭目塞听,自我完善,走向过度管理。
很多大公司死掉,不是管理太差,而是管理太好(管理过度)。曾经有一个学者,研究世界五百强里面死掉的公司有哪些共同特征,后来他发现它们有三个共同特征:
第一,都有一个企业博物馆,企业博物馆里面放着他们公司从成立一开始每一代每一个产品。
第二,每一个岗位都有职位说明书,说这个岗位应该对什么负责,什么事情你要做的。
第三,每个员工都有一本流程操作指导书,讲你在流程哪个岗位要操作什么东西。这些死掉的500强都有这三个东西。
这反映了一个企业的过度管理,僵化管理。业务环境是在不断的变化的,如果说想把自己的内部管理建好,很简单,只要不看外面变化,闷头对内,肯定能建设一个很完美的管理体系,但这管理体系不适应业务变化。
曾经有人给任总提建议,华为应建一个企业博物馆,把从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任总没同意。一个高科技企业,绝不能对历史怀旧,绝不能躺在过去的功劳簿里,那样就很危险了。
所以管理体系一定要防止刻舟求剑。业务不断在向前跑,管理体系建设的方法论,注定了管理体系永远是落后于业务的。管理体系要有适当的容错和不完美,但一定要保持与业务的对齐,这样整个组织、流程……才有活力。
武器的进步持续推进战争理论的进步。冷兵器时代,火枪时代,机关枪时代,坦克时代,海军、空军时代,作战的理论都必须随武器的进步而持续前进。德勤有个模型,说技术是变化的龙头,技术进步了,人要跟上,然后是组织跟上,然后是社会跟上。
所以那些最先掌握新技术的人,就在人群中领先了;那些最先获取掌握新技术的人才的公司,就在产业中领先了;那些最先拥有做新业务的公司的国家,就崛起了。
技术正在改变管理,用工业时代的管理思想和管理体系武装的队伍,是无法打赢智能时代的战争的。
7.基于贡献拉开差距,打破平衡形成张力
华为价值评价标准不要模糊化,坚持以奋斗者为本,多劳多得。你干得好了,多发钱,我们不让雷锋吃亏,雷锋也要是富裕的,这样人人才想当雷锋。——《喜玛拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河》(2014)
光是物质激励,就是雇佣军,雇佣军作战,有时候比正规军厉害的多。但是,如果没有使命感、责任感,没有这种精神驱使,这样的能力是短暂的,只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。——《任总与中国地区部代表及主管座谈》(2017)
促进人才的流动,推进知识能力提升,基于贡献差异拉开差距,打破平衡,形成张力,多劳多得,获取分享制等,这些都是我们这几年耳熟能详的主题词,公司每天都在讲,这里就不多说了。
在执行公司的政策要求时不能僵化。比如在拉开差距方面,必须是基于真实贡献差距。如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大,我们不能人为拉开激励差距,导致大家觉得不公平,反而伤害了团队战斗力。
究竟什么样的人可以破格提拔?需要产生明显超出平均水准的业绩。有个硅光项目,突破了可以大幅度增加技术先进性和降低成本,可能给公司未来带来数以亿计的利润。当时有四条路径,项目分成四个团队,谁也不知道哪条路径能成功。
我们光传输方面的Fellow带着精兵强将,沿着最大概率的路走。还有一位专家,他带另外一个团队沿着第二大概率的路走。还有一些技术骨干做第三条路径。第四条路径,当时判断成功概率是最小的,就让一个刚入职的博士来做。
后来,这位15级的博士做成了。Fellow把整个过程回溯,发现年轻博士的成功不是撞大运,其理论和逻辑都是成立的,是凭实力取得了这个成功。像这样的人才就给他破格提拔了五级。
还有位俄罗斯的数学家,前面几年在埋头研究什么,研究所的同事们都搞不懂,不知道他干什么,后来一下子就把2G和3G的算法打通了,对无线提升盈利做出巨大贡献。像这样的数学家当然破格提拔。
所以我们一定是基于实际贡献差距来拉开回报差距,不能为拉开差距而拉开差距,那样会撕裂团队的合作文化。
8.核心价值观是对人性弱点逆向做功,激发正能量

核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。
为什么讲以客户为中心?因为以自我为中心,以上级为中心,这些是人的本性,不需要教就会;所以我们才要强调以客户为中心。
为什么要讲以奋斗者为本?因为在一个组织里,主管做评价激励天然就容易以裙带关系为本,以论资排辈为本,这个不需要鼓励就会发生。你跟大家讲全力创造价值,大家都很赞同,因为全力创造价值肯定没错;一讲到科学评价价值,有些人心里就嘀咕了,为什么?
科学评价价值,一定要以绩效贡献作为客观公正的评价标准,而不是因为谁和你是亲朋好友,谁和你是一个基层团队打出来的老伙计,谁是上级领导派过来,你就给他好的评价。真正做到以价值贡献作为评判标准是很难的。以奋斗为本是要克服人性弱点的。
为什么要讲长期艰苦奋斗?人的弱点就是随年龄增长其意志力就会下降,知识技能会逐步老化。我们讲思想上的艰苦奋斗,就是要终生学习,持续成长。
为什么要坚持自我批判?人的本性就是需要安全感,需要自我保护,不敢把自己真正的弱点暴露在别人面前,说给别人听,甚至把自己保护起来。
所以,推行核心价值观是为了克服人性天然弱点,开展逆向做功,防止熵增现象发生,使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的,不全是消极的,也有很多积极的因素。
历史上出过很多人性假设理论,有性善说,性恶说,有消极的X理论,积极的Y理论,还有超Y理论的可塑说,……,众说纷纭,看来人性是如此的复杂、多样、不确定。
其实把这些人性假设综合起来看,恰好是符合熵理论的,就是在人性里同时存在熵增和熵减的力量,就看谁能够成为矛盾的主要方面,以决定这个人的主流。
华为的HR理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长,以构建积极进取的场,带动整个队伍前进的势头。

最后用这个循环图小结一下:
整个华为公司就是这样的熵减机制,希望通过建立耗散结构,通过战略牵引:吐故,把旧的技能,旧的思想等等冗余的组织吐掉;纳新,把新的开放,打破平衡,活性因子引入进来。以此从旧的无效走到新的有效。


[][][5.那些玩命创业的人,现在都过得怎么样?](

公安紧急提醒:微信好友问你这句话,千万别回!

大家可能经常碰到如下图的情况:
但接下来的对话,你一定要注意!

注意!如果你的朋友问你要手机号码并没有问题,但要了手机号接着又找借口问你要手机验证码就很有问题!

如果有人向你索取短信验证码,千万别回信息!!!
这可能是要盗取你的微信号,进而盗取你与手机绑定银行卡的钱或者向你的微信好友行骗。
获得验证码能轻松盗号


公安提醒:手机、银行卡和身份证一起丢了怎么办?
①致电运营商挂失手机号;
②挂失银行卡;
③解绑支付宝,拨打95188;
④微信用户登录http://110.qq.com/冻结微信账号;
⑤向常住户口所在地派出所申报丢失补领身份证;
⑥补办手机卡。
来源:Police(ID:CN110CN”>责任编辑:邢宇
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一个300亿的新风口来了?一夜爆红疯狂吸金…BAT三巨头入局!

从去年快手的火爆,到今年抖音的风靡,一时间,短视频市场上风口再起。
随着移动终端普及和网络的提速,短视频作为一种互联网内容的传播方式,它以短平快的大流量传播内容逐渐获得各大平台、粉丝和资本的青睐。那么这次短视频市场究竟是“风”起云涌,还是“风”声鹤唳呢?
抖音搅动行业格局 短视频风口再起
△央视财经《经济信息联播》栏目视频陈超是北京的上班族,用现在的网络流行语来说,是短视频“中毒”的一拨年轻人。他爱玩的这个短视频APP叫做抖音,上线于2016年9月,主打15秒竖屏视频,内容生产者大多是普通人。在这个平台上,一个独特的眼神、一个有趣的梗、一段优美的舞蹈,都有可能一夜之间获得几万甚至上百万的点赞。

数据显示,抖音从2017年下半年开始迎来爆发式增长,今年春节期间,抖音增长了近3000万日活跃用户,超越了西瓜视频和火山小视频。而刚刚过去的4月,抖音的平均日活跃用户达到了9500多万,已经直逼快手。(数据来源:quest
mobile)
公司职员陈超说,可能这些就是比较碎片化的一种娱乐方式,不过确实挺耽误睡觉,就是不知不觉地看了两三个小时,一看表可能都凌晨一两点了。


短视频现在已经成为名副其实的“杀时间”利器。从去年3月到今年3月,短视频类APP的用户使用时长份额从1.5%上升至7.4%,增幅超过500%。这直接导致即时通讯用户时长在一年内下降了5个百分点。

艾媒咨询CEO张毅:中国的网民应该说,已经进入到以00后为主宰的新的这一代的网民。他们追求一些新的、比较独特的上网方式,那么短视频就成为这些新的用户比较依赖的一个载体。
业内人士认为,随着流量资费的进一步降低和5G时代的到来,短视频行业将迎来更大的发展空间。
专业机构预测,2018年中国短视频用户规模将达3.53亿人(艾媒),2020年短视频市场规模将超300亿元(艾瑞)。

一夜爆红是一种怎样的体验?
在整个短视频的生态中,有内容的消费者,就会有内容的生产者;有专业化的机构,也就有名不见经传的素人。那么,通过短视频一夜爆红是一种怎样的体验,又会给生活带去什么样的变化?

佟海宝,网名卷毛佟,他的主业是做手机摄影培训课程,从3月中旬开始在抖音上发布教大家拍照的短视频。最近一个星期,他每天早上醒来都有一种“一夜爆红”的感觉。
短视频达人佟海宝:一天早晨我截个图发了个朋友圈,说庆祝一下我的抖音号有20万粉丝,结果第二天早上又发了一个,一晚上就变成了一百万粉丝,就是那一天感觉特别的神奇。


更让佟海宝没想到的是,百万粉丝的当天,他发了一条教大家给妈妈拍照的短视频,母亲节前夕的这条视频让他一夜醒来有了两百多万粉丝。
随着粉丝量的暴增,已经有手机品牌和摄影软件找上门来要和佟海宝合作。相比于个人的单打独斗,机构化运营的网红更能够保障内容的持续输出,实现稳定的商业收益。代古拉k是沈阳化工大学一名大四学生,2个月前,她被洋葱视频签下。不到一个月的时间,代古拉k的粉丝就从0涨到了1000多万,成为抖音第一舞蹈达人,现在已经开始商业化变现。


洋葱视频联合创始人聂阳德:比如说代古拉K,她可能说我也是这个品牌的,这个产品的这个真实用户,那我可能也可以为这个天猫店去导流过去。
聂阳德介绍说,抖音目前可以添加链接,直接跳转到淘宝。而达成的购买,会按一定比例给红人分成。而在视频中植入打广告的形式,是更加主流的变现方式。办公室小野的多个视频,都是为广告商专门定制的,其中最火的一条全网播放量超过两个亿,植入的价格也在百万级。

洋葱视频联合创始人聂阳德:原生广告的特点就是广告即内容,内容即广告。比如说我们这个视频的话,就是说你会发现在做菜的过程中,手机成为了我的一个道具,比如这个拍大蒜这个过程,那么我们就会发现这个手机很耐摔这样子。
15秒给你种草 短视频成营销新战场
短视频圈里流传着一句话:谁占有流量,谁就掌握主动权。随着短视频的火爆,微博、微信、抖音的“两微一抖”布局,成了一些人眼中的新标配。这也意味着,用户体量越来越大的短视频,快速地走上了商业化的道路,成了各路资本的逐鹿之地。



在这家奶茶店,记者话还没说完,店里的小哥哥就知道她要点的是什么了。其实这是短视频平台带火的网红喝法,也是这里的隐藏菜单。最火的时候,像这样的奶茶一天可以卖出几十杯的量。
因为短视频的带动,淘宝上这朵会吹萨克斯的太阳花,仅一家店铺的月销量就超过了2万个。一家火锅店的网红吃法,有3万多人前往体验。正是看到巨大的流量红利,不少企业把目光投向了短视频领域。作为一家营销企业的负责人,潘飞决定成立一个几十人的团队,专门研究短视频的创意、玩法和数据,为各企业提供整合营销的服务。这个小团队每天都会根据客户需求,拍摄一到两个30秒以内的短视频。

蓝标传媒短视频业务部负责人彭浩:它的一个生命周期大概也就会有一到两周的时间,我们必须得想我们下一个爆点在哪里,我们怎么样从上面赶紧挖出来第二个爆点,然后这上面不断地更新迭代、更新迭代这样做。
近期,抖音正式对外界打开了商业化的大门。支付宝、小米等多个品牌都已经入驻。

在5月18号世界博物馆日,国家博物馆等七家文博单位共同推出了的创意短视频《第一届文物戏精大会》,仅仅4天累计播放量就突破1.18亿次,这再次证明短视频病毒式传播的能力。潘飞透露,目前大部分企业已经开始试水短视频营销。


蓝标传媒首席执行官潘飞:我觉得他,是发展成一个真正意义上的入口,这个入口是消费者的文化入口、企业的营销入口包括社交入口,一旦成为了入口,各种各样的企业,所有的营销预算的转移,只是一个时间问题。
狙击战打响 短视频行业是否再迎变局
在采访中记者了解到,现在阿里、腾讯、百度都在进入短视频市场。再加上原有的短视频平台,市场争夺一触即发,各路资本到底争夺的是什么呢?
艾媒咨询CEO张毅:随着5G的普及和发展,围绕视频短视频的社交已经成为新一代尤其00后的主要社交方式,这些巨头盯着巨大的流量入口机会也就是短视频。


在张毅看来,短视频领域有可能会诞生下一代社交产品。而社交是腾讯的核心领地,也正是因此,已经投资了快手的腾讯,又重启微视,希望在短视频领域打造自己的拳头产品。

而阿里巴巴将推出一款竖屏短视频APP,“给电商的从业者提供更多的形式和选择”(王帅微博)。百度近日也公开表示,会结合人工智能技术,发力短视频领域。
百度联盟总经理李忠军:对百度来讲,在我们的搜索和信息流产品里面,视频化也是非常重要的一个任务。

BAT三巨头的加入,对抖音和快手来说并不是好消息。而快速扩张导致的内容低俗化和过度娱乐化,也带来了监管难题。某些短视频平台成了微商展示假冒化妆品、山寨奢侈品的橱窗。有商家公然在账号下将假货明码标价,一些疑似制假视频甚至还获得首页推荐。

此外,模仿短视频受伤的事件也时有发生,引发不少悲剧和闹剧。而在业内人士看来,行业还有多大的成长空间,如何让一直追求新生事物的年轻人不感到审美疲劳,是短视频行业面临的最大的不确定性。
Quest
Mobile联合创始人兼CEO陈超:因为我们知道,在微信,现在有将近10亿的活跃的智能设备月度。现在,根据数据我们可以看到,月度的使用短视频的智能设备已经达到了4.6亿,那么它未来的天花板在一个什么地方,这也是我们非常关注的一点。

我们曾经一窝蜂地在用小咖秀玩着模仿,也曾经热衷长时间地看直播软件,但这些热度都随着时间最终降温。毋庸置疑,人们获取信息和交流的大方向,正在从图文向视频影像转变。但即使赌对了赛道,这次的火爆,会不会是昙花一现,还有待时间的考验。
来源:央视财经(ID:cctvyscj)责任编辑:闫欢
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物质幸福时代已经结束,新时代来临!


智慧服务专家
建立人与服务对接的平台


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如果一个人清楚了对自己来说什么是最为重要的,就可以干净利落地砍掉那些生活中不需要的东西。
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在过去物质匮乏的年代,我们不断做物质加法——为家里添置冰箱,买回电视机,配齐洗衣机,再买辆车……从一无所有的状态到“全副武装”的过程,确实能给人幸福的感觉。但现在,物质空前丰富。
在一个万物俱备、什么都不缺的年代,占有物质很难再刺激我们的感官,让我们获得长久的满足。在新的时代,比起金钱和物质,更重要的是精神层面的充实感。
从实物中获得的满足感只能持续很短的时间,但是我们宝贵的经历以及从中获得的知识,将永久地入驻我们的生命。
如果一个人清楚了对自己来说什么是最为重要的,就可以干净利落地砍掉那些生活中不需要的东西。

与其说是“化繁为简”,不如说是“刻意放手”更为贴切。

达成自由生活“新幸福”的十个条件

一、 享受工作
这和工资高低没有关系,而关乎工作是否开心,是否觉得有挑战性和成就感,能不能让你学到东西;不断成长、进步,并能为之感到满足。 二、 有关系亲密的朋友和家人
如果工作顺利,却没有可以亲密分享的家人和朋友,这谈不上愉快,更没有幸福可言。 三、 拥有稳定的经济来源
这并不是说你必须拥有多么庞大的资产,或是必须有相当高的收入,只要可以满足自己安定的生活就可以了。
四、 身心健康
拥有健康的身体和心灵才能全心全力地去工作、去生活、去奋斗、去进取。
五、 拥有富于刺激性的兴趣和生活方式
成年进入社会后,又习惯将人脉圈与利益圈捆绑在一起,但如果没有一两个让自己充分享受的兴趣,就无法拥有纯粹而不带功利色彩的社交圈。
六、 拥有一定的时间自由
拥有可以完全自行支配的时间,可以陪伴重要的朋友和家人。 七、 选择适合自己的居住环境
不管你从事什么工作,有着怎样的活法,用心挑一个适合自己的居住环境,关乎幸福。 八、 具备有效的思维习惯
总是推卸责任充当受害者的人、经常处于消极状态的人、习惯性寻找借口的人、被固有常识局限并难以突破的人,都很难邂逅幸福。
九、 能够放眼未来
幸福指数下降的第一原因,就在于人们看不到自己的未来,继而心生不安。
十、 感觉自己正在向目标迈进
循序渐进而又充满目标感的生活是踏实的,最幸福的感觉是永远在路上。
如何获得“新时代的幸福 ” ?

所谓新幸福,就是摆脱金钱、时间、场所等外物的束缚,让我们重新拥有自由。
一、 从“厉行节约”到“主动选择简朴”
从北欧国家的富裕阶层依然过着简朴的生活就可以看出,这属于他们的“主动选择”。他们在物质上虽然简单,精神上却非常富足。将时间与金钱投入到积累人生体验和感受上,而不是消耗在对物质的追求里,就会收获精神层面的富足。而一旦养成简单的生活习惯,就会享受其中。
二、 从“拥有金钱”变成“拥有时间”
无论是渴望金钱还是时间,都要弄明白自己到底“为什么想要”,并能轻松驾驭;如果不知道追求、拥有他们的目的,得到再多也没有意义。
三、 与其追逐地位的提升,不如追求自由
如果一个人在公司得到提升,我们一般会认为他拥有了更高的地位,在一个充满竞争性的环境成为最后的赢家,但同时你要知道,他也可能会面临更多的工作时间、更复杂的人际关系、更大的业绩压力。如果你换一种思路,只要你的工作能够令你充满成就感,并且可以让你在自己的专业上不断成长,那就是正确的选择。
四、与其在一流企业就职,不如从事自由职业
做一名自由职业者不但在收入上有很好的回报,工作方式还很自由,比上班族要幸福得多。在美国,有四分之一劳动人口属于自由从业者。想要获得幸福,就要贴近工作的本质,从专注于工作本身的投入感和成就感中去寻找满足与自由。我们不是鼓吹大家都辞去公职从事自由职业,而是主张即便是一名上班族,我们也应该尽力创造一种可以自由发挥、决断的弹性工作方式。
五、与其一味推销自己,不如提供帮助
如果在工作中低人一等,想要与更高级别的人平起平坐,就要学会不卑不亢、自爱自信。与其花力气自我推销,不如把精力投放在自我精进上,当自己能够为他人提供帮助时,就意味着你已经成功了一半。
六、 做不依赖任何平台、靠实力说话的人
在名企身居高位,自然会让各界人士趋之若鹜,就连邻居都会心生羡慕:“你的工作真不错呢。”但是不是你一旦离开公司,你的光环就会褪去?在当今互联网时代里,如果你能坚持学习,运用新媒体,那么过去你是否拥有地位和名声就变得不重要了。最后能够持续发光发热的人,一定是那些不依赖于任何平台、靠实力说话的人。
七、 以愉悦的心态面对辛苦
辛苦的感觉来自“被迫而为”,而愉悦则来自于“主动想做”。只要我们具备调整心态的意识,就可能把他人眼中的辛苦变成我们全新的幸福。
八、 保持自己的独立思考能力
如果我们被固有的常识束缚,就不可能获得新的幸福。因为常识是过去的人所总结的经验,相信常识,自然也就很难从旧式价值观里脱身。每个人都应该好好去想想“幸福到底是什么”,不要让那些物质主义影响到你。
九、 小众市场更具消费力
无论是打工还是创业,都应该瞄准小众。小众更能汇聚力量,也更容易感受到品牌的热忱,销售成果当然也更加显著。
十、 比起短视的加薪,更应重视个人品牌的积累
不要一味追着眼前的东西跑,而要珍惜随之而来的际遇。在这个缺乏持续性的年代,唯一能够保证持续发展的就是不断提高自己的能力,以及打造自己的个人品牌,促进个人口碑的提升。
十一、在咖啡馆、公园、健身房等场所办公
现代社会的工作方式,并非一定要局限于具象的办公室,成天关在里面做事。只要能按时完成自己的工作,尝试移动办公未尝不可。不要拘泥于办公室的具体形式,可以把所有的场所都当成是自己的办公室!
十二、借助生活方式这个共同语言拓展自己的世界
掌握一门任何人都听得懂的“共同语言”非常重要,比如运动、红酒、美食、文化或是历史方面的话题都是不错的选择,因为它标榜的是你的生活方式。
十三、比起短暂的大幸福,长久且可持续性的“小确幸”更令人感动
“小确幸”是这样一种幸福——虽然欲望本身并不庞大,但只要能让人确确实实感受到,哪怕真的是微不足道,也足以让人把日子好好过下去。真正的幸福,来自于自己的体验,它是由寻常度日间一点一滴不经意的喜悦感堆积而来。
十四、在方便快捷的时代,刻意追求一些“不便”
在这个方便快捷的时代,人需要刻意去追求一些“不便”。“不便”如果是被迫的,就会非常痛苦;而如果是主动选择,就可能乐趣多多,利于形成新的刺激,让满足感的阈值下降。
十五、比起金钱,更重要的是精神层面的充实感
不管是从团队合作中获得成就感,还是拿着很低的薪水却能不断学习成长,只要工作这件事变得令人愉悦、充实,压力就会被逐渐化解。通过工作来让自己成长,就会不断发现新的挑战,使得工作意趣盎然,对未来充满信心。
十六、提高工作效率,改变“重量不重质”的习惯
高效工作能够带来成就感,而持续的成就感能够造就一个高满意度的生活状态。
十七、从“以他人为中心”转变为“以自己为中心”
在体验人生的过程中,如果缺乏足够的自我判断训练,就很容易被其他人影响。记得在漫长的时光里坚守自己想要的。
十八、改变每天既定的生活模式,享受变化去寻求变化,喜欢变化,享受变化吧!一定会给你带来无数新的邂逅和全新的发现。
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互联 网 转型与股权设计实战专题峰会 2018年6
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想知道未来的Android P版本是什么样么?


上个星期 Google 在 I/O 大会上发布了一系列产品新动向,着实用 AI 惊艳了大家一把。
Google Assistant、Waymo、TPU3.0、Google Lens、Android P 。。
要说离我们最近的产品,那肯定非 Android P 莫属了。
在 Android P 官网上申请对应手机型号的 P Beta 更新

虽然说我们国内到手的安卓机肯定会把原生安卓的东西砍的七七八八,不过通过最新的
Android P 的开发者预览版,我们还是能看到一些未来手机系统的走向的~
这不,差评君刚参加完 I/O 大会,就把手上这台 Pixel 2 刷成了 Android P Beta 版,这几天一直在体验它。。

下面,让差评君给大家看一下,目前谷歌放出来的 Android P, 到底香不香怎么样?!
首先,想要使用
Android P 最新最骚的交互手势,必须要开启一个叫 “ Swipe up on Home button ” 的选项。。
否则的话,就会像差评君刷机的第一天一样,每分每刻都在怀疑自己下了个假 P。。
没有 Slider 的 Home 键和咸鱼有什么区别
这次 P 最直接的改变,就是导航栏, 它将导航栏中的已开程序按钮去掉了。
目前,Home
短上划,打开已开程序;Home 长上划,则是查看所有已装程序。
除了将 Home 上划打开已开程序这种方式,我们也可以直接拖着 Home 键向右移动 ( 可能对左撇子不友好?),来查看已开程序,并切换程序。
停留、转换的时间需要肌肉记忆适应

说实话,差评君对这个滑动有点怵,用了好几天了,虽然越来越熟练,但偶尔还会停在错的程序上,有点小不爽。。
不过,这个滑动有一个比较实用的场景,就是 Home 键向右短划,可以迅速切换到上一个程序,如果你要频繁转换在两个程序之间的时候,这个功能就显得非常有用。
Google I/O
大会中提到,手机可以智能预测你下一步的手机操作 —— App Actions & Slices 功能,也已经加入到这次发布的 P 版本中。
不知道是不是差评君的手机操作太没有规律了,反正目前它还没有一次预测对。。
也有可能是因为适配这个功能的应用太少了
上星期差评君还在美国的时候,发现 Android 这次 P 版本中的 Google Lens 更强大了。。
它在识别图片中的各种物品的基础上,增加了识别文字的选项,还能对文字进行操作。
譬如。。。当差评君看不懂英文 PPT 的时候就非常有用!
完美识别图片上的文字!

细心的人可能已经发现了,差评君在选择文字的时候,出现了放大镜功能。
因为手机的字体一般比较小,平时选文字的时候,光标总是对不准,不是左了,就是右了,这次 P 里面选中文字的时候自带放大镜,终于解决了这个痛点。

这次 P
里面还有一个音量调节的行为优化,你可以很方便的在侧面调节音量,并且系统提供了更多音量调节的选项~

因为大家对手机电量十分敏感,所以这次 P 增加了 AI 电量管理的选项。电池管理

在 Android O 的版本里,长按 app 会有一些快捷功能,现在在 P 版本里,这些快捷功能可以固定到桌面上了,随时随地一步到达,很实用。微博的发布功能添加到桌面
还有一个,是差评君觉得很迷的功能——复制系统文字。。感觉很少能用到。。

说实在的,差评君使用这么多天
Android P,还是觉得 Google Lens 用的最方便。
I/O 大会上会打电话的 Google Assistant,不用傻乎乎说唤醒词的 Continued Conversation,贴心小导游 Google
Map
等等,目前还没有开放(回顾[传送门]),据说会在这个月陆陆续续上线。。
而且,因为现在是 P Beta 版本,所以好多程序在兼容性方面都出现了一些问题。。
譬如。。微博会闪退,AI
功能被阉割等等。。
横屏 Bug
甚至差评君有同事刷机不成变板砖的血淋林案例( 尤其是国内的手机,哪怕在支持的品牌之列,也很容易出现各种问题,毕竟不是亲儿子 )。。
所以,差评君劝大家想要试用
P 的差友们,在最终稳定版本出来之前,最好不要尝鲜,如果实在好奇,一定要做好手机备份!
“ 想要会打电话的 Google Assistant! ”

为什么有时手机信号差?这些原因你想都想不到丨推广

手机信号差
通话时断时续
外拨电话无法接通
总是需要重拨
……
相信在生活中
你也遇到过类似情况
这究竟是怎么回事?


有遮挡物、建筑密集度高
通话质量首先与通话环境最为密切相关。在结构复杂的大楼、过道、地下室等地,这些位置通常都属于通信信号严重遮挡区域。

同一楼层的不同房间,手机信号的强弱为何会有很大区别?这也与信号遮挡有关。信号接收强弱主要与距离基站的远近有关,距离越近则信号越强,若信号遇到墙则是减弱的。如果房间刚好与基站位置相反,往基站方向的一边又有很多墙或阻挡物,那么即使是在同一楼层也会发生这种情况。
同时,附近建筑物的密集程度及楼层也会影响信号的传递,建筑布局越紧密的地方,信号接收程度可能越差。

电视信号泄露

有专家说,有时,若用户小区所在区域的手机通话质量很差,或许与有线电视信号泄露有关。如果用户家中经常发现手机信号不好、通话质量不佳以及电视画面经常抖动,那有可能就是有线电视信号泄露造成,应该及时向相关运营商反映情况。

私装无线信号放大器


如果遇到手机信号满格,却无法拨打电话的情况,那么很有可能是由于周边有住户私自安装无线信号放大器。安装放大器的用户数量一旦增多,就会互相干扰,导致信号满格却打不了电话。

人流大、基站切换


运营商网络的呼叫量饱和也会造成手机信号不好。由于每个基站都有容量限制,人流密集的地方有时会网速感知较差。
一些身处高层楼宇的用户遇上手机信号差,可能是因为所在地点正好可以同时接收到附近几个基站传过来的信号,手机就会在几个基站之间频繁地切换信号,导致出现断续现象。

天气因素


或许是大家没有想到的,手机信号强弱其实还与天气有关。因为下雨天、雾天、雪天时,空气中的水密度会变大,相对的,手机信号的穿透力会变弱,传播速度自然就会变慢,手机信号自然也就变差了。
这也是为什么夏季手机信号稍弱的原因。夏季雨多潮湿,再加之高温蒸发,使得空气中的水分变多,从而影响手机信号的传输。天气不好时,手机上网速度变慢也是同样的原因。

对方设置勿扰模式


最后要提醒的是,手机中的一项设置,可能会给拨打你电话的对方造成通话信号不佳的“错觉”。

3招提高手机信号

1、使用清理工具清理手机的各种垃圾
2、使用正规厂家生产的手机,而不是次货或是假冒伪劣产品
3、随身不要携带太多干扰手机接收信号的东西
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你拼了老命使劲叫外卖攒能量种的树,都特么哪去了?

那天阳光很好
我鞋里没进沙
不知道差友们有没有像差评君一样,好奇曾经在蚂蚁森林种过的那些树:都种下了吗?种下了的话,长啥样了?
前几天,我们去了一个我以为我这辈子都不会去的地方,为了去印证一个看似渺小的承诺。
Part I
夜谈

“ 他能给我们 四( 五 )个字,预算无上限。”

差评君跟着某不知名公益大佬团队来到了鄂尔多斯 买羊绒衫看树。

出发去林地的前夜,公益大佬的小伙伴们组织了一场媒体夜谈会,作为一个科技自媒体工作者,参加这样的会议其实是有点底气不足的,所以我关注的点都很奇怪。

比如:项目到底靠谱不? 都咋干的?
这里是说到这个项目被拍板,
“ 预算无上限 ” 还是很触动人的

( 祖望 — “ 森林爸爸 ” )
比如通过卫星可以看到细细的种植纹路。
那些浅色的密集的细线就是你们的梭梭树



比如提到还在测试中的智能电子稻草人,除了采集图像,还能收集气温,压强和湿度数据,还有太阳能面板可以让电子稻草人自给自足。

比如合作的科技公司还有植保无人机,在未来树苗成林以后可以为后续的施肥防治虫害提供技术支持。

比如公益大佬团队用两天的时间收集到了 110 万个用户的故事。
Part II
乌审召 95号,89号林地。

望着眼前的景象,我说:我从来没见过沙漠是什么样子。

随行的小哥告诉我说:这是沙地。

( 沙漠是自然产物,而沙地,是人为产物 )
前面通过卫星图看得可能不是很清楚,喏,这是你们的沙柳经过了平茬后的样子。
平茬就是把沙柳根颈上面的枝丫全部剪去,剪下来的枝丫可以用来做复合木材,燃料,或者再种植。

( 放心,平完茬它还能长出更粗壮的枝干 )
虽然我司人才辈出,从量子物理到下河摸鱼,但是植物学这块竟然还是个盲区。

所以我就抱着小学参加植树节的既有印象出发了。

一到现场就懵逼了,铁锹水桶手套树苗一样没有( 好吧树苗是有的, 但是他妈确定这不是干柴??? )

在现场只看到一个叫做 地钻 的打洞机,负责把洞打好。

而种树就是把这些树苗( 摊手 )塞进这些洞里,我刚准备上手埋洞的时候,一旁的牧民告诉我说风沙会自己把坑埋上的。

欧对了,那些疯狂给我发树苗编号的朋友们,记不记得前面提到的还在测试中的智能电子稻草人。
感觉可以搞两根插在公司,就可以随时
知道大家都特么在干啥过得好不好了

除了监测树苗生长环境的各项数据,它每15分钟会更新一次图传
公益大佬团队: 你TM不是想看树么?来,给你使劲儿看!
Part III

在牧民家吃饭的时候,我举着手机在跟当地的朋友描述这里的感觉:天很低,很蓝,阳光很明媚,空气很干爽,感觉这里很棒!

朋友那头笑笑,说:你可拉倒吧,你呆一年试试?
试想把所有车都开走,
这户牧民就一直生活在这样的地方

很多事情,想和做完全是两码子事

移动互联网给我们的生活带来太多便利的同时也随之而来一堆负面产物。
网络暴力的随处可见,个人隐私的泄露,社交媒体的泛滥,攀比和炫耀,各种短视频的装疯卖傻博眼球。。。
让人疲于应对,不禁想感叹一句: life is such a mess !
什么裸贷,佳丽贷,捕鱼,葡京线上赌场之类的劳什子。。。
一想就让人烦。
移动互联网的便捷真的就没有更有意义的用处了吗?

我特么其实也很想干点好事,但我特么房子都买不起啊!
我也想做环保啊!
我也想扶贫啊!
我也想拯救地球啊!

现在,我们每个人都有了机会,蚂蚁森林所做的就是把每个人的施善成本降到几乎为 0。
上班族挤个地铁能获得绿色能量,老大爷出门溜个弯买个早饭能获得绿色能量,死肥宅躺床上叫个外卖都能获得绿色能量, 你每个小动作,都能拯救这个世界~

哦对了, 蚂蚁森林种的树,权属是归牧民的。
还有,在鄂尔多斯,我们没有花过一张纸币。
这个世界没有超级英雄,要知道哪怕是超级英雄电影,也是一大群人一起努力出来的成果!


“ 众人皆帝 ”

马云放豪言:未来五年最赚钱的五大行业,有你从事的吗?


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先知先觉经营者,后知后觉跟随者,不知不觉消费者。

未来我们的生活会是什么样子呢?
我们设想一下,晚上带着家人去吃饭,拿出手机点击附件餐厅,看完餐厅介绍,对比之后,挑一家评价好的、好吃又实惠的餐厅,在手机上领取一张会员卡,定好座位,等时间到了,点击导航,直接去吃饭,不用排队。

吃饭的时候,哪个好吃的就拍个照,放到微博或朋友圈,晒一晒,与朋友共享,因为以后朋友来这里吃饭的时候,凭着你的分享,朋友可以优惠,商家还要给你返利,既能吃到好东西,分享又能赚钱,真的很惬意。

吃完饭,去商场购物,看到哪个产品喜欢的,拿起来扫一下二维码,用手机比比价,放入网络购物车,逛完商场,在手机上点击送货时间和送货地址,直接付款,不用拎东西,也不用排队,然后去看电影,因为电影票在吃饭的时候已经用手机买好了。

这就是我们未来的生活,你觉得能实现吗?我想很快!
巨人的倒下:

世界上曾经有一家世界500强的企业,名叫“柯达”,在1991年的时候,他的技术领先世界同行10年,但是2012年1月破产了,被做数码的干掉了。

当“索尼”还沉浸在数码领先的喜悦中时,突然发现,原来全世界卖照相机卖的最好的不是他,而是做手机的“诺基亚”,因为每部手机都是一部照相机,近几年“索尼”业绩大幅亏损,于今年倒闭。

然后呢?

然后原来做电脑的“苹果”出来了,把手机世界老大的“诺基亚”给干掉了,而且没有还手之力,2013年9月,“诺基亚”被微软收购了。
发展倒逼转型升级,整合、创新引领时代发展:

一、360的出台,直接把杀毒变成免费的,淘汰了金山毒霸;

二、淘宝电子商务2012年一万亿的销量,逼得“苏宁、国美”这些传统零售巨头不得不转型,逼得“李宁服装”关掉了全国1800多家专卖店,连天上发了卫星的“沃尔玛”都难以招架。如果马云“菜鸟”行动成功的话,24小时内,全国到货的梦想实现,那么这些零售巨头的命运又将会是如何?

三、马云“余额宝”的出台,18天狂收57个亿资金存款,开始强夺银行的饭碗。

三马(马云、马化腾、马明哲)的网上保险公司的启动,预计未来五年将会有200万保险人员失业,其他保险公司将何去何从?

腾讯微信的出台,6个亿的用户还在增加,直接打劫了中国移动、电信和联通的饭碗。

所以,如果有一天你隔壁开火锅店的张三,卖手机卖得比你好的时候,你不用觉得惊讶,因为,这是一个跨界的时代,每一个行业都在整合,都在交叉,都在相互渗透,如果原来你一直获利的产品或行业,在另外一个人手里,突然变成一种免费的增值服务,你又如何竞争?如何生存?

所以,未来的竞争,不再是产品的竞争、不再是渠道的竞争,而是资源整合的竞争,是终端消费者的竞争,谁能够持有资源,持有消费者用户,不管他消费什么产品、消费什么服务,你都能够盈利的时候,你才能够保证你的利益,才能立于不败之地。
引领时代的都是“骗子”:

30年前说下海能赚钱的人,被认为是骗子。

20年前说炒股能赚钱的人,被认为是骗子。

15年前说保险能帮到大家的,被认为是骗子。

10年前马云说互联网能改变人们的生活,也被认为是骗子。

那些说别人是骗子的人,生活一成不変,生活质量一天比一天差!而那些当年所谓的“骗子”却成了时代的标志!

“每一次新的机遇的到来,都会造就一批富翁!”

当别人不明白的时候,他明白他在做什么;

当别人不理解的时候,他理解他在做什么;

当别人明白了,他富有了;

当别人理解了,他成功了。

任何一次机遇的到来,都必将经历四个阶段:“看不见“、“看不起“、“看不懂”、“来不及”。

任何一次财富的缔造必将经历一个过程:

“先知先觉经营者;

后知后觉跟随者;

不知不觉消费者!”

反省一下,你有错过吗?

人生比努力更重要的是选择!

与时俱进是财富的源泉哦!

发生在身边的变化:

第一、当摩托罗拉还沉醉在V8088的时候,不知道诺基亚已迎头赶上。

第二、当诺基亚还注重低端机市场时,乔布斯的苹果已经潜入。

第三、当苹果成为街机的时候,三星已经傲视天下。

第四、当中国移动沾沾自喜为中国最大的通讯商时,浑然不觉微信客户已突破4个亿。

第五、当中国银行业赚的盆满钵满高歌猛进时,阿里巴巴已经推出网络虚拟信用卡。

第六、当很多人还在想租个门面房开个小生意时,光棍节一天中国互联网上创造天价成交额。

不要说停止学习,就是慢一点都有可能被淘汰出局。

1.刘邦在4 0岁的时候连兵马都没有,最后建立起大汉王朝!

2.刘备在52岁的时候,仰头问苍天:我到底什么时候才能成功啊?最后与曹操孙权三分天下

3.乔布斯在42岁的时候回苹果接任CEO,公司负债10亿美金,最后让苹果用十四年成为全球最伟大市值最高的公司!

4.成吉思汗在40岁的时候被安达背叛,兵败如山倒,逃到小溪边,最后带领千军万马踏遍欧亚非!

5.肯德基叔叔60多岁创建了全球最大的快餐连锁商业帝国!

6.姜子牙近80岁才离渭水而出山,后封侯拜相成就武王霸业!

只要你不抛弃你的梦想, 你的梦想永远不会抛弃你! 只要你相信你将有扞动世界的能力! 无论有多苦有多累! 这是成功之路上需必经的磨练! 没有理由! 没有借口!
永远从自身上找问题! 相信就是力量, 奋斗一定成功!

记住:

1、不是因为有了希望才坚持,而是因为坚持才有了希望!

2、不是因为有了机会才争取,而是因为争取了才有机会!

3、不是因为会了才去做,而是因为做了才能会!

4、不是因为成长了才去承担,而是因为承担了才会成长!

5、不是因为拥有了才付出,而是因为付出了才拥有!

6、不是因为突破了才挑战,而是因为挑战了才突破!

7、不是因为成功了才成长,而是因为成长了才成功!

8、不是因为有了领导力才懂得配合,而是因为懂得配合了才有领导力!

9、不是因为有了收获才去感恩,而是因为去感恩了才有收获!

10、不是因为有了钱才去学习,而是因为学习了才有了钱!

11、不是因为有了市场才去开拓,而是因为去开拓才有了市场!

12、不是你有了条件才能够成功,而是你想成功才创造了条件
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你知道爱情动作片都是怎么存的么?


朋友,你担心硬盘突然坏掉吗?

你担心因为硬盘突然坏掉,而导致看不了存着的动作电影吗?
你担心因为看不了动作电影,而感到交集万分,难以入睡吗?
你担心因为难以入睡,最后无奈只好去修电脑,而被奸商坑吗?
你担心因为被奸商坑了,私藏的内容被发现吗?
你担心其实对方是良心商人,真的还原了数据,却在和女朋友去取电脑时被发现而被打死吗?
不用担心,因为你根本没有女朋友!


硬盘,尤其是机械硬盘,为啥会坏呢?
这和机械硬盘的结构和运作原理有些关系。

机械硬盘竖着看,是一个圆柱形结构。
每一层都是一块块 磁碟 ,每一层磁碟有对应的 读写头 。

和光盘不同,机械硬盘磁碟轨道不是一整条,而是一个个 同心圆 。
这一圈圈轨道,叫做 磁道。
我用画了半个小时确保他们真的是正圆
每个磁道上,又被分为一个个小格子,这些小格子,叫做 扇区 ~
数据就被存在这一个个小格子中。
如何优雅地读写数据呢?
移动读写磁头到一个个扇区么?
不行,因为细小的磁头很脆弱,再这么频繁移动的话太容易坏了。。。
因此,以前的工程师们想到了这么一招: 旋转磁盘加单向移动磁头。
动起来以后长这样↓这已经是慢镜头了
然而,到这儿并不够。。。
文件往往是一串串数据组成的,因此存的时候肯定要存好几个扇区。
但磁盘速度快了以后,磁头跟不上,而且往往因为磁盘移动幅度太大,磁头很难读到相邻的扇区。
那怎么解决呢?
分区读写:故意把连着的扇区错开。

假设把磁盘面分成 8 块,可以隔一块,或者隔两块读写,这样就减少读错的概率了。

是不是感叹工程师有多聪明了?
但是,这个结构其实是很精巧的,因此保存的时候需要格外注意。
比如说要密封防潮,而且要尽量减少冲击,以防毁损。
与之相比,固态硬盘就牛逼多了。
固态硬盘有个中控单元,可以直接在存储里定位, 找到数据的效率要高非常非常多。

举个例子。
机械硬盘找数据,就好比是以前打电话的时候,找接线员。
你要和接线员说找谁,然后接线员慢慢翻出线路,再帮你把电话接过去。
而固态硬盘就好比现在打电话,你拨个对应的号码,就通过去了。。。
前者是物理方法慢慢 搜索 ,后者是直接去 找到 ,而且 电子信号比机械臂移动 快多了。

不光是快,固态硬盘因为结构稳定,对冲击或者密封性要求不是非常高。除了读写速度和安全性,寿命呢?
答案可能有些意外,因为 固态硬盘每个单元是有读写次数上限的 , 设计上来讲, 固态硬盘寿命要比理论上可以永久使用的机械硬盘要短。
不过虽然有寿命,统计到普通人使用个人电脑的频率,固态硬盘大概要 100 年左右会寿终正寝。(服务器使用频率另当别论)
这段时间内, 机械硬盘出意外的可能性会更高 ,原因前面提到过,机械硬盘的结构是很精巧的。。。“ 灾难片现场 ”

这么看,固态硬盘应该是完爆机械硬盘了。。。
然而。。。并不是。
因为单位储存的价格差距依旧很大。

个人使用可能不差这几百块,但如果是企业大规模采购的话,单位存储量的成本就很重要了。因此,机械硬盘还能战斗很久,但是使用时,各位要稍稍注意保护。
“ 万一意外,硬盘里的女朋友没了咋办 ”

彭蕾卸任蚂蚁金服董事长,马云对她的褒奖全在这封信里


今天,说到阿里巴巴,你首先想到的是淘宝和天猫商城,还是支付宝?
没有支付宝的阿里,或许只是一个线上的卖场;有了支付宝之后,阿里才成为了一个涵盖商品买卖、移动支付、金融服务的生态系统。也正因此,支付宝被称为中国的“新四大发明”。
今年是支付宝的第16个年头,前8年,支付宝基本上只是一个支付平台。
后来的8年,支付宝推出了余额宝、理财、借呗、花呗、线下扫码支付等一系列金融业务。这些业务实实在在地影响了人们的生活方式——出门可以不带钱包,但没带手机,寸步难行。

▲图片来源:视觉中国
支付宝迅速发展的这8年,离不开一个女人——彭蕾。今天,马云宣布,这位掌管了支付宝(现“蚂蚁金服”)8年的女人完成了自己阶段性的使命。
蚂蚁金服史上最重要领导团队更替:
彭蕾卸任董事长
4月9日早间,阿里巴巴董事局主席马云向员工发出了一封内部信。内部信宣布,彭蕾将卸任蚂蚁金服董事长,蚂蚁金服CEO井贤栋将兼任董事长一职。

▲彭蕾(图片来源:视觉中国)
对于上述调整,马云评价道:
> 这是蚂蚁历史上最重要的领导团队更替,不仅仅是为了传承,更重要的是蜕变。长江后浪推前浪,前浪方可闲庭信步,这是人才队伍上最大的成功。”

为什么彭蕾卸任蚂蚁金服董事长,是蚂蚁历史上最重要的领导团队更替?
马云说:“八年前,蚂蚁还叫支付宝;八年后的今天,蚂蚁带着已经成为中国新四大发明之一的支付宝,以及其他各种深入人心的服务,承载着全球消费者的期盼。”
时间回到2010年1月,正值阿里年会,马云毫不客气地表达了对支付宝发展的不满。从2003年10月淘宝网首推支付宝到2010年,支付宝发展步伐缓慢,基本上是一个基于淘宝的第三方支付平台,只不过从电脑端到了移动端。
同样在2010年1月,彭蕾开始兼任支付宝CEO,从此,彭蕾的工作重心逐渐从阿里HR部门转到支付业务,也从幕后走到了台前。
1999年加入阿里巴巴的彭蕾,是阿里创始人即“阿里十八罗汉”之一,在阿里巴巴创业之初,彭蕾管钱管人管市场,带领过市场、服务和HR等多个部门,在提升客户满意度及维持企业文化方面拥有丰富的经验。
彭蕾上任后,支付宝开始开疆拓土。2010年12月,支付宝与中国银行合作,首次推出信用卡快捷支付。2011年5月,获得央行颁发的国内第一张《支付业务许可证》。
这只是支付宝爆发的前奏,真正的大招发生在2013年——推出余额宝!

成为中国最大独角兽
2013年6月,支付宝基于用户场景,在体系内延伸出余额宝业务,7月,阿里宣布筹备阿里小微金融服务集团(蚂蚁金融服务集团的前身),彭蕾出任CEO。
2014年阿里巴巴上市后,支付宝从上市公司体系内剥离,被马云放在彭蕾的手中。2014年10月,蚂蚁金服正式成立。2015年6月,彭蕾任蚂蚁金服董事长兼CEO,主要负责集团战略制定和人才管理。后来的故事,就不必赘述了。今天的蚂蚁金服,旗下有支付、信贷、保险、理财、征信等多个业务板块。2016年,蚂蚁金服完成B轮融资,蚂蚁金服估值超过600亿美元。科技部火炬中心、长城战略咨询和中关村管委会上月联合发布的《2017年中国独角兽企业发展报告》显示,蚂蚁金服估值高达750亿美元,位列中国独角兽排行榜第一位。

▲图片来源:视觉中国
外界对彭蕾的成就也十分肯定,《福布斯》将她列为“亚洲商界权势女性”,《财富》将她评委“中国最具影响力的商界女性”。在开疆拓土和企业管理上,彭蕾表现出不输男儿的能力和担当,有人评价她是“阿里巴巴背后的女人”。在支付市场相对稳定之后,2016年10月,彭蕾就不再担任蚂蚁金服CEO,只保留董事长职位,由井贤栋担任CEO。

彭蕾将负责全球化业务

在移动互联网时代,“用户体验”是企业成功的法宝。一款APP要招揽用户、留住用户,管理者绞尽脑汁提高用户体验,而彭蕾在阿里带领过市场、服务和HR等多个部门,在提升客户满意度及维持企业文化方面拥有丰富的经验。马云在今天的内部信中评价说:彭蕾具有“坚定的内心和杰出的领导力”,以及“女性独有的温暖和洞察”。

▲图片来源:视觉中国
据第一财经报道,在阿里巴巴早年创业时,彭蕾以“小土豆”名字扮演公司客服接线员,也做过蚂蚁金服的产品体验官,她能从用户视角改进产品体验(比如快捷支付、水电煤支付等),并喜欢倾听刚入职公司的年轻人对产品的使用意见。
在用户体验方面,彭蕾和支付宝也遇到过艰难时刻。2016年11月,支付宝“校园日记”事件引发争议。这时,彭蕾通过内部信的方式表示,“过去的这两天,是我到支付宝七年以来,最难过的时刻。”对该事件,彭蕾的团队决定:
> 1、所有打擦边球嫌疑的圈子立刻解散。
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> 2、恶意发布突破底线图片的用户永久封号并永久不能注册。
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> 3、团队内部讨论整顿。想清楚并写下来,我们要什么不要什么,严格执行。
对于彭蕾卸任蚂蚁金服董事长之后的去向,马云称:“在兼任Lazada董事长之后,彭蕾告诉我,井贤栋已经堪当大任,她觉得是时候卸下担子,让蚂蚁的新领导团队更快成长了。”
据券商中国报道,2016年4月,阿里以10亿美元控股原来Rocket
Internet下属服装电商集团旗下Lazada,在东南亚六国铺开电商业务。根据收购协议,阿里有权在收购完成18个月内收购剩余的全部股份。今年3月20日,阿里巴巴集团宣布向其绝对控股的东南亚电商Lazada追加20亿美元投资,由彭蕾出任Lazada的CEO。马云在内部信中表示,彭蕾将通过Lazada响应执行和探索国家“一带一路”的倡议,同时还会继续延续之前在女性和儿童权益保护方面的工作。
每经编辑 王嘉琦

每日经济新闻综合每经App(记者:边万莉)
券商中国、第一财经、中国企业家杂志
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